在規(guī)定時間用有限的資源來保質(zhì)保量地完成項目，讓公司和最終客戶都滿意是項目組的神圣職責。然而，客戶的需求總是無窮無盡，作為項目的承擔者，該如何應對各種各樣令人沮喪的局面呢？

　　凡做過不止一個國內(nèi)的項目的主管人員可能都經(jīng)歷過這種場合：公司的銷售人員興沖沖地拿來一份與客戶簽訂的合同交給你，聲稱這項目又搞定了，但是當你拿過來合同（或者任務委托書）一看，關(guān)于項目范圍的說明只有寥寥數(shù)行，要么是一些高舉高打的套話，要么只說項目都包含什么樣的模塊，而對具體的業(yè)務只是一兩句話就完事兒了。

　　如果是一位身經(jīng)百戰(zhàn)的管理者并且對于項目的具體業(yè)務很熟悉還可以，如果不是那該如何開始這個項目呢？還有一種情況，客戶在項目進程中，不斷對移交的系統(tǒng)提出修改意見。更可氣的是，有些問題開始提出更改，某一天客戶突然就發(fā)現(xiàn)情況不對，又要求你給改回來。看起來客戶的需求總是無窮無盡，作為項目的承擔者該如何應對這種令人沮喪的局面呢？

　　過渡膨脹有原因

　　作為項目的承擔著，在規(guī)定時間用有限的資源來保質(zhì)保量的完成項目，讓公司和最終客戶都滿意是項目組的神圣職責。然而，為了讓客戶滿意就要滿足客戶所有的需求嗎？因為要不斷滿足客戶的需求會不會導致項目失敗怎么辦？為了弄清楚這些原因，首先應該找到這些問題發(fā)生的根源。

　　簽訂合約的時候，項目范圍描述不清楚。這是最常見的問題之一，也正是早期的這些問題沒有引起項目組的足夠重視，導致后期項目無窮無盡的修改。

　　客戶和項目組對寫成紙面文件的需求理解不一致。這種情況也較常見，雖然客戶已經(jīng)確認了項目組提交的項目范圍說明書，項目組也是完全按照這個文件規(guī)定的內(nèi)容做的，但是客戶還要求改，當項目組拿著紙面的文件與客戶對質(zhì)的時候，才發(fā)現(xiàn)客戶也認可這需求，但是同一件事情，客戶的認知和項目組的認知完全不同。

　　客戶總有在結(jié)項之前把每一件事情都做得淋漓盡致的初衷。一般來講，在項目結(jié)項之前，客戶都會把所有的想法盡量逼著項目組解決，因為一般的客戶心理都會認為：一旦結(jié)項了，再想找項目組成員對業(yè)務系統(tǒng)進行修改可就難了。

　　項目組人員總是無條件遷就客戶，客戶有求必應。這種做法的出發(fā)點是好的，目的是要客戶完全滿意，但是實際上這種做法不一定能達到目的。一般的客戶需求都是無底洞，這樣做對整個項目經(jīng)常也會帶來很多負面影響。當然，如果過分控制客戶的需求，客戶肯定也不會滿意。

　　解決辦法

　　針對上述項目問題以及發(fā)生的原因，結(jié)合以前一些項目的教訓經(jīng)驗，可以通過以下幾點來有效屏蔽客戶需求過渡膨脹的問題，讓項目完成得更加漂亮。

　　未雨綢繆：項目初期一定要制定清晰的目標和項目范圍，并且讓項目主要干系人（最重要的當然是最終客戶了）確認。

　　不管通過什么途徑得到的項目，作為項目主管，在項目前期，可以分三步走。

　　第一個想到的問題應該是“為什么”，也就是客戶做項目有什么目的，知道這些以后，才能在以后的工作中更加想客戶之所想，不至于項目方向錯誤，最終爭取達到雙贏得局面。

　　知道了“為什么”以后，接下來就要非常清晰的知道“做什么”，有一個比較好的辦法就是用一兩句非常簡潔的話概括出來整個項目，并且能夠用這種方法概括出項目中的各個子任務，并且能夠讓前臺業(yè)務人員和后臺研發(fā)人員都能夠心領(lǐng)神會，那么說明項目主管對項目的內(nèi)容在大方向上已經(jīng)有很好的把握了。

　　最后就要弄明白“怎么做”了，對于比較陌生的項目來講，這一階段工作量比較大也很重要，在這個階段多花點精力絕對值得，當然，根據(jù)具體的情況，也可以在這個需求調(diào)研階段簡化一些不必要的工作，這需要項目主管具備平衡那些彼此沖突的項目目標的能力。

　　在實際的工作中，這需要一個過程，值得注意的是，在需求整理完畢形成文檔以后，最好先讓項目組人員把自己總結(jié)的需求跟客戶比較詳細的講一遍，在實際的操作中，這種做法不僅能夠把項目人員與客戶在業(yè)務層面的歧義問題數(shù)量大大降低，還可以很好的發(fā)先潛在的問題，并且掌握一些溝通技巧，也會讓客戶更能深刻的感覺到承包商對他們的重視。

　　如果項目前期人員對技術(shù)非常不了解，根據(jù)實際情況最好在需求每次提交給客戶前與研發(fā)人員溝通，以避免不必要的給客戶的承諾，更加準確的界定工作量�？傊�，有效的計算出項目范圍將會占用一定的時間，但是同樣會節(jié)省資源、資金以及解決項目今后令人頭疼的問題，例如：需求（范圍）變更。

　　另外一個很值得注意的問題是：項目的需求經(jīng)過幾次確認以后，要讓有權(quán)力的客戶明確確認，最好有書面簽字，這個有說服力的文件會在以后客戶發(fā)生需求變更的時候起到很好的作用。

　　很顯然，因為客戶已經(jīng)簽字確認，總是反悔肯定理虧，即便因為業(yè)務變化不得不對項目進行大的調(diào)整以至于項目延期，這種情況下也會是項目組處于有利地位，不至于讓自己的公司非常不滿，甚至可以以此為依據(jù)來要求客戶重新考慮項目經(jīng)費。

　　當然，對于客戶來講，通過這些很好理解的需求的闡述，也會以此作為以后交付產(chǎn)品的依據(jù)，做到心里有數(shù)，消除不必要的疑慮，這個對雙方有同等的約束力，很有好處。

　　靈活應變項目管理者聯(lián)盟經(jīng)常有這種情況，項目都已經(jīng)執(zhí)行到最后階段，客戶突然提出了新的要求或者要求對已有需求進行更改，這會讓項目主管非常為難：一方面要盡量滿足客戶的需求，另一方面又不能對系統(tǒng)做太大的改動，影響進度計劃。這種情況發(fā)生除了和需求階段有關(guān)以外，同時說明在實施過程中沒有與客戶有密切的聯(lián)系，缺乏溝通。

　　即便前期工作做得再好，很多情況下，需求變更是不可避免的。項目主管通過良好的溝通機制隨時掌握變更情況和可能發(fā)生的變更，一旦發(fā)生了變更，項目組一定要冷靜處理這些問題，專家判斷這4個步驟來首先評估需求變更，并且盡快形成項目范圍變更書面的說明書，它是以后項目決策的基礎，當然比較穩(wěn)妥地辦法還是讓客戶對明顯發(fā)生的變更做出確定（選擇簽字最好），尤其是在評估了變更可能導致的工作量增加以后，讓客戶認識到過多的變更很顯然會造成項目延期，客戶對此也要負責任。

　　在客戶提出需求變更的時候，一定要掌握一定的溝通技巧，一定不要總是無條件遷就客戶。一般來講，他們認為很簡單的事情，可能要花費項目組大量的無謂得多余精力，所以千萬不要認為客戶所說的就一定是他想得到的！大部分客戶都是第一時間突然腦海里面冒出的火花，所以項目組人員要冷靜的分析一下：客戶到底想要實現(xiàn)什么目的，抓住問題的本質(zhì)。一般來說，實現(xiàn)客戶本質(zhì)的需求有很多種辦法。在與客戶的溝通中，一定避免與客戶正面沖突。在初期認真傾聽客戶意見，多問一些“您還有什么想法”之類的問題，等客戶把他的想法都表述清楚以后，項目組成員最好迅速評估一下客戶的建議，如果實現(xiàn)起來實在太困難，可以給客戶一些更加中肯的提議，多問些“您看這樣行不行？其實可以達到同樣的目的。”之類的問題，最后還有一個重要的過程就是要與客戶確認這次溝通的結(jié)論。

　　總之，項目整體管理是平衡那些彼此沖突的項目目標的一種能力�？雌饋砗唵危�但是實際上很復雜，項目主管在項目進程中要學會如何對常見變更進行控制，控制客戶需求的肆意膨脹，保證項目健康穩(wěn)定的進行。以下這些方法，可以適當運用。

　　在項目啟動時，公司會批準一個新的項目階段的開始。

　　在范圍計劃編制的過程中，將制定一份說明書來描述在項目中將做什么。

　　在范圍定義中，項目的主要部分被分成更小的部分。在范圍審核時，需要驗收項目的范圍。

　　在范圍變更控制中，隨著時間的過去，需要對項目范圍變更進行監(jiān)督。