眾所周知，由于市場競爭的加劇，建設(shè)工程項目業(yè)主變得越來越專業(yè)化，對質(zhì)量和服務(wù)水平的要求越來越高。這樣對任何施工企業(yè)都要求必須有增強(qiáng)競爭力、降低成本、提高利潤的要求，專業(yè)化的趨勢不可避免，任何施工企業(yè)將不會是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢將使施工企業(yè)壓縮規(guī)模，專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。如何在項目管理中更好地做好分包方的管理工作，是未來建筑市場競爭的核心。這就要求項目經(jīng)理必須有著很強(qiáng)的整合能力和很強(qiáng)的管理能力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理和服務(wù)將越來越重要。專業(yè)的項目管理，最終使項目部變得更有效率。

　　一、項目經(jīng)理的素質(zhì)和意識

　　1、項目經(jīng)理的管理素質(zhì)要求項目經(jīng)理具備較高的組織、協(xié)調(diào)能力、善于謀斷、思維敏銳，自覺維護(hù)企業(yè)、國家利益、正確管理、勇于負(fù)責(zé)、有較強(qiáng)的事業(yè)心。

　　2、技術(shù)素質(zhì)主要精通專業(yè)知識，有較強(qiáng)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對工程技術(shù)、施工工藝、技術(shù)管理等有一定的了解或熟悉某一專業(yè)課題，經(jīng)過工程項目的鍛煉和操作，具備不同程度的潛在能力，能進(jìn)一步推進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新材料的應(yīng)用，相應(yīng)積累專業(yè)技術(shù)儲備或節(jié)約工程成本。

　　3、全局觀念

　　項目部所處的環(huán)境是一個小社會，存在著社會上方方面面的關(guān)系，如與建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位、上級主管單位以及政府各有關(guān)執(zhí)法部門的關(guān)系，這些關(guān)系處理不妥，將會給企業(yè)帶來不良的影響，經(jīng)濟(jì)效益也將受損，所以項目經(jīng)理必須有全局觀念。對上述有關(guān)單位應(yīng)采取禮中有讓，不卑不亢的態(tài)度，對企業(yè)、項目有益的事情立即去辦，有損企業(yè)、項目利益的事要充分分析事情的緣由，視對企業(yè)、項日利益損害的程度來決策是否退讓，嚴(yán)重?fù)p害國家、企業(yè)利益的行為要堅決反對。

　　4、現(xiàn)場意識。

　　施工現(xiàn)場是企業(yè)外在的一面鏡子、一個窗口。施工現(xiàn)場管理的好壞，從一個側(cè)面體現(xiàn)著企業(yè)管理的好壞。在整個施工過程中，會有不少人從現(xiàn)場路過或到現(xiàn)場參觀、學(xué)習(xí)、考察，留給人們印象的好壞，從某一個側(cè)面也可以決定今后市場所占有的份額，從另一方面講現(xiàn)場管理工作搞好了，安全管理也就搞好了，現(xiàn)場管理搞不好安全管理工作也就一團(tuán)糟。安全管理不善，勢必造成大大小小的安全事故，出現(xiàn)任何安全事故，都會給個人、家庭、企業(yè)均帶來不同程度的影響和經(jīng)濟(jì)損失�，F(xiàn)場管理不僅是社會的需要，企業(yè)發(fā)展的要求，更是體現(xiàn)項目經(jīng)理是否稱職的一個必備的條件。

　　二、加強(qiáng)總包公司的服務(wù)控制職能

　　強(qiáng)化公司的服務(wù)控制職能。強(qiáng)化的控制職能是發(fā)揮整體優(yōu)勢的必然要求，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)行高度的集權(quán)和嚴(yán)格的管理，才能將有限的生產(chǎn)要素資源科學(xué)地組織起來，形成強(qiáng)大的競爭力。必須適度調(diào)整內(nèi)部的權(quán)力分配結(jié)構(gòu)，實(shí)施集中控制。重大經(jīng)營活動（包括投標(biāo)報價），成本控制，管理制度等一律由公司制定和決策，在公司內(nèi)部形成嚴(yán)格的、職責(zé)明確的決策層，管理層和執(zhí)行層，避免層次不清，多級領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力越位。

　　1、資金控制權(quán)。項目的工程款由公司集中管理和調(diào)配使用，項目經(jīng)理的資金使用權(quán)由公司總經(jīng)理授與一定的限額，不允許資金在項目部呆滯和體外循環(huán)，資金開支執(zhí)行嚴(yán)格的計劃管理。即使在業(yè)主資金未有到位的情況下，總包公司也要按合同計劃支付工程款。否則將會產(chǎn)生不良影響。

　　2、項目成本控制權(quán)。項目部實(shí)施由公司制定的以工程成本為限額的成本管理，分包單位執(zhí)行公司制定的專業(yè)成本管理，項目所需的費(fèi)用由公司直接控制，按性質(zhì)、用途、工期撥付。

　　3、人事管理權(quán)。根據(jù)項目的實(shí)際要求調(diào)配各類專業(yè)人員。使項目部成員技術(shù)過硬、精誠團(tuán)結(jié)、互相信任、支持、大事講原則、小事講風(fēng)格、辦事講方法，從而形成堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，形成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　4、加強(qiáng)安全管理。 完善和補(bǔ)充適合本公司生產(chǎn)管理工作實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)和制度，施工安全管理，是一個系統(tǒng)的動態(tài)管理進(jìn)程，它包括安全組織和安全意識。加強(qiáng)安全管理，首先必須建立科學(xué)的安全規(guī)章制度，而且這些制度要隨著施工技術(shù)的發(fā)展而不斷變化，使之與新的施工技術(shù)相配套。

　　5、嚴(yán)格分包放準(zhǔn)入制度。審查分包方的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件，嚴(yán)格審查分包方的人員素質(zhì)、機(jī)械設(shè)備、資產(chǎn)負(fù)債狀況。通過這些審查，了解分包企業(yè)的施工實(shí)力，判斷分包方是否具有履約能力，簽訂和履行規(guī)范合法的分包合同。

　　三、完善項目部的管理方式

　　項目部是完成工程施工所需的一切資源進(jìn)行合理配置而建立的組織，是具體的執(zhí)行單位。項目經(jīng)理作為公司法人在項目上的委托人，在授權(quán)范圍內(nèi)，實(shí)施對工程項目的計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)管理。完成質(zhì)量、工期、成本、現(xiàn)場管理的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)公司的決策意圖。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　1、項目部是工程項目管理的中心，所有的管理工作效果都在工程項目上體現(xiàn)出來，項目的各項管理工作都要統(tǒng)一按公司的《質(zhì)量保證手冊》、《程序文件》的要求實(shí)施。項目部以降低成本為目標(biāo)，積極開展成本管理活動，以求以最小的投入，獲取最大的利潤。

　　2、以人為本，實(shí)行人性化管理，保障項目經(jīng)理個人的合法收益，因入競爭機(jī)制，完善激勵考核機(jī)制。充分調(diào)動努力發(fā)揮其積極能動性，借鑒使用年薪制等等，使其收益水平高于社會平均水平，并控制在公司制定的額度范圍內(nèi)。

　　3、強(qiáng)化項目經(jīng)理的管理責(zé)任。包括業(yè)主和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)以及對分承包方的控制。使得項目經(jīng)理的行為都代表了公司的行為，都代表了公司的實(shí)力和水平，而不是項目經(jīng)理個人行為和水平。通過改變對項目部的管理方式，把項目經(jīng)理從繁雜的事務(wù)糾紛中解放出來，用更多的時間和精力，全面履行合同，抓好項目管理工作、提高項目管理水平。

　　4、發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，認(rèn)真做好三控、兩管、一協(xié)調(diào)工作。

　�。�1）制定施工組織設(shè)計、施工方案時，必須結(jié)合工程實(shí)際，能解決施工難題，從技術(shù)、組織、管理、經(jīng)濟(jì)等方面進(jìn)行全面分析，綜合考慮，以確保施工方案在技術(shù)上可行，有利于提高工程質(zhì)量，減少失誤造成的質(zhì)量問題，從而有利于保證質(zhì)量、加快速度、降低成本。

　　（2）質(zhì)量、成本、工期“三大目標(biāo)”是對立與統(tǒng)一的。因此，在確定目標(biāo)值時，不可能達(dá)到三個目標(biāo)都是最優(yōu)，也不能使每個目標(biāo)都絕對滿意。在確定每個目標(biāo)時都要考慮其他目標(biāo)的影響，進(jìn)行各方面的分析比較，做到目標(biāo)最優(yōu)化。工程安全可靠性和使用功能目標(biāo)以及施工質(zhì)量合格是必須優(yōu)先予以保證的，并力爭在此基礎(chǔ)上使整個目標(biāo)系統(tǒng)最優(yōu)，滿足確定目標(biāo)值的相對滿意原則。對于設(shè)定的最終目標(biāo)要使工程達(dá)到優(yōu)質(zhì)水平，讓用戶滿意、社會滿意。為企業(yè)在競爭中打下堅實(shí)基礎(chǔ)。

　　（3）信息管理是指用口頭的方式、書面的方式、或電子的方式傳輸、傳達(dá)、傳遞的知識、新聞，或可靠的或不可靠的情報。建設(shè)工程項目的實(shí)施需要人力資源和物資資源。有資料統(tǒng)計顯示，建設(shè)工程項目10%——30%的費(fèi)用增加與信息交流存在的問題有關(guān)，在大型工程項目中因信息交流問題導(dǎo)致的工程變更和工程實(shí)施的錯誤約占工程總成本的3%——5%.由此可見信息交流對項目實(shí)施影響之大。同時信管理也是工程投標(biāo)、報價、承攬工程、成本管理的重要資源，因此項目部要認(rèn)真收集研究工程信息，并在工程實(shí)踐中得以應(yīng)用。

　�。�4）加強(qiáng)對分包工程質(zhì)量管理，不能以包代管。合同法已明確規(guī)定：“分包方與承包方一起就分包工程質(zhì)量向業(yè)主負(fù)連帶責(zé)任。”工程質(zhì)量的好壞，直接關(guān)系到承包人的信譽(yù)和利益。為確保工程質(zhì)量，項目部設(shè)立專職的現(xiàn)場施工員，負(fù)責(zé)對分包方所施工的工程進(jìn)行旁站監(jiān)督檢查和安全管理。不合格的留有安全隱患的工程不得進(jìn)入下道工序施工，并且必須由分包方修復(fù)合格并承擔(dān)相應(yīng)費(fèi)用。

　�。�5） 注重履約跟蹤和完工總結(jié)，為以后工作積累經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)一項分包工程完工后，項目部的管理人員應(yīng)對本項目分包合同管理情況作出總結(jié)，這樣不僅可為以后的分包工作提供借鑒，而且可以及時發(fā)現(xiàn)尚未解決的遺留問題，并預(yù)測其法律后果，為完滿解決問題贏得時間。同時還應(yīng)對分包方的施工能力、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量以及信譽(yù)等情況作出評價，并報公司管理部門存入分包方的檔案中，作為下次是否使用該分包方的依據(jù)。

　　四、加強(qiáng)外部聯(lián)系和勞務(wù)管理

　　作為向項目管理要效益的重要途徑外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實(shí)際情況和不同特點(diǎn)，在用工高峰期適當(dāng)補(bǔ)充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)應(yīng)積極主動地同企業(yè)周邊地區(qū)的社會勞動力市場接上軌，同勞務(wù)公司或相關(guān)企業(yè)保持經(jīng)常的聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)基地。這樣既能在工程建設(shè)高潮時期迅速擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，又能在工程建設(shè)低潮時自如收縮，有效避免市場的風(fēng)險，保持企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

　　總之， 總承包模式下項目管理的實(shí)施并不簡單是一套管理系統(tǒng)的引入，也不僅僅是一套量身打造的管理信息軟件，而是一套全新管理思想的注入，一種嶄新企業(yè)文化的革命，這是一個不斷探索、不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的過程。項目管理系統(tǒng)的實(shí)施需要全員上下尤其是決策層和管理層的支持。