摘要:文章從建筑工程管理中甲方的角度出發(fā),分別闡述了建設工程管理中設計階段的成本控制、技術協(xié)調(diào)管理及危機管理等三個環(huán)節(jié)的重要性和管理策略。
關鍵詞:甲方;建筑工程管理;設計階段成本控制;技術協(xié)調(diào);危機管理
本人所在的深國投商用置業(yè)有限公司,其第一大股東為深圳國際信托投資有限責任公司,主要在全國范圍內(nèi)開發(fā)商用地產(chǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者有世界500強零售業(yè)巨頭美國W公司、美國最大的商業(yè)地產(chǎn)S公司、東南亞著名商用產(chǎn)業(yè)公司新加坡C公司和美國最大的影音娛樂公司W(wǎng)公司等。因為工程涉及的國際合作范圍廣,投資額巨大,影響力巨大,而作為投資方和建設方,即通常所說的甲方,在已經(jīng)擁有自己較堅實全面的工程專業(yè)技術和管理力量情況下,應如何有效實現(xiàn)對建設工程的專業(yè)化管理呢?
由于工程項目自身的特點,決定了項目控制的工作重點在于項目的進度、成本及質(zhì)量等指標。作為甲方,就是希望通過對投資項目的全過程有效控制,從組織、技術、經(jīng)濟、合同等方面,減低成本,提高投資效益和社會效益。以下三個環(huán)節(jié)是在甲方工程管理中最關鍵而有時卻又容易被忽視的:即設計階段的成本控制、技術協(xié)調(diào)及危機管理,下面分別論述。
一、階段成本控制
設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%~2%,但對工程造價的影響力可達75%以上,特別是擴初設計階段對項目的經(jīng)濟影響可達98%。由此可見,設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短,直接決定人力、物力和財力的投入量。
在工程設計實例中發(fā)現(xiàn),不少設計人員重技術,輕經(jīng)濟,隨意提高安全系數(shù),造成一定浪費。所以甲方應充分發(fā)揮和利用自己的技術優(yōu)勢,應認真審核設計,及時發(fā)現(xiàn)問題,以免擴初設計批復后,存在的技術經(jīng)濟問題難以解決。
針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況,可積極推行限額設計,以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算,再用初步設計概算控制施工圖設計和概算,使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下,合理分解限額,把技術和經(jīng)濟有效結(jié)合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位,并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較,使設計優(yōu)化以降低工程造價。
二、技術協(xié)調(diào)
建設項目管理,是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動。“協(xié)調(diào)”是建設項目管理的一項重要內(nèi)容。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面,資源供求與信息交換協(xié)調(diào)可以統(tǒng)稱為技術協(xié)調(diào)。從甲方工程管理的角度出發(fā),建設項目管理中的技術協(xié)調(diào)的重點,主要是技術信息協(xié)調(diào)。
技術協(xié)調(diào)是目前建設項目管理相對較薄弱的環(huán)節(jié)。對于項目建設程序的各個階段而言,規(guī)劃、設計、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系,有各自較為嚴密的標準、規(guī)范,但各階段之間需要銜接,必然存在技術信息的相互流動。例如,施工單位對于設計使用功能的理解,以及對變更的掌握,設計單位對于現(xiàn)場和施工動態(tài)情況的了解等,都依賴技術信息交流;項目管理的對象,即工程實體本身,是一個由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng),項目管理實踐證明,技術信息協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。
技術信息協(xié)調(diào)是在各階段間、工程各部位間以及各單位間(簡稱各子系統(tǒng)間)傳遞技術信息,對于其中的部分子系統(tǒng),這些信息有時作為工作的標準或依據(jù),一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經(jīng)傳遞,往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用,或者對其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應,直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺,具有隱蔽性。正是由于技術協(xié)調(diào)是提供工作的依據(jù)、標準的保障,所以其意義重大。
甲方的技術協(xié)調(diào)應從項目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機制、協(xié)調(diào)程序等方面來采取以下措施:
(一)建立科學的項目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項目管理組織是項目所有參與方的組成形式,其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面,甲方項目在必須分包時應適度,避免不合理肢解工程的做法。另一方面,項目管理結(jié)構(gòu)的合理與否,應充分考慮甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如,工程的材料、設備是由施工總包,還是自行采購,甲方應根據(jù)工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節(jié)省了,但卻增加了大量的技術協(xié)調(diào)工作,客觀上違背了集約化原則。
。ǘ┓珊徒(jīng)濟的制約機制協(xié)調(diào)是管理的一部分,而管理是需要成本的。另一方面,協(xié)調(diào)失敗必然招致?lián)p失。項目管理者為了避免和有效轉(zhuǎn)移這類損失,應當重視法律和經(jīng)濟上的制約手段。
。ㄈ┙烂艿膮f(xié)調(diào)管理程序管理的實踐經(jīng)驗無疑是做好技術協(xié)調(diào)的良好條件,但是真正成熟的技術及信息協(xié)調(diào)應更多地依靠科學、嚴密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序,對每個環(huán)節(jié)進行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制。強調(diào)組織與程序,弱化對個人技術能力的依賴,已是當今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。
從以上論述來說,甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心,使信息迅速暢達、準確無誤地在各系統(tǒng)間流動、轉(zhuǎn)化、落實。
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