關(guān)鍵詞：大型建設(shè)工程　范圍管理

　　摘 要：針對大型建設(shè)工程的特點以及當前其范圍管理存在的問題，本文給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容，分析了大型建設(shè)工程范圍控制的重點。

　　隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，當前國內(nèi)的大型建設(shè)工程越來越多。但是很多大型建設(shè)工程存在范圍蔓延、實際投資費用遠遠大于估算費用的情況。而且，在大型建設(shè)工程的建設(shè)過程中，項目需求的不斷變化導致花費更多的時間和費用。究其原因，可以說是項目范圍管理不善所致。確定項目的范圍可以明確大型建設(shè)工程項目可交付成果，提高費用、時間和資源估算的準確性，確定進度測量和控制的基準，更有助于清楚地分派責任[1].因此，規(guī)范大型建設(shè)工程的范圍管理顯得很急迫。

　　本文在介紹大型建設(shè)工程及范圍管理的相關(guān)概念后，給出了大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容以及范圍控制的重點。

　　1.相關(guān)概念

　　1.1 大型建設(shè)工程

　　大型建設(shè)工程是由功能上或區(qū)域上多個相互關(guān)聯(lián)的項目組成的項目集[2].這些項目以協(xié)調(diào)的方式獲得項目的整體利益，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。在中國，大型建設(shè)工程通常是政府投資的公共項目，比如上海世博會場館、上海虹橋綜合交通樞紐等。

　　大型建設(shè)工程的建設(shè)意圖一般都來源于建設(shè)城市發(fā)展規(guī)劃以及投資主體組織的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，大型建設(shè)工程對于國家及地方的影響力是極大的。大型建設(shè)工程涉及到眾多的利益相關(guān)者，具有多元化的投資主體，這也決定了其具有多目標性。其次，由于大型建設(shè)工程由相互關(guān)聯(lián)的多個項目組成，各項目間施工、投資、功能需求、運營等界面錯綜復雜，使得管理界面也變得異常繁瑣。所有的這些特點都增大了范圍管理的難度。

　　1.2 范圍管理

　　項目范圍形成于項目概念規(guī)劃階段，是對項目目標和目的的反映。項目范圍包括兩個方面，一是項目產(chǎn)出物范圍，二是項目工作范圍。項目的范圍管理包括確保項目做且只做成功完成項目所需的全部工作的各過程[3].管理項目范圍主要在于定義和控制哪些工作應包括在項目內(nèi)，哪些工作不應該包括在項目內(nèi)。項目產(chǎn)出物范圍和工作范圍的集成管理是項目范圍管理的重要內(nèi)容。只有將這二者按照具體項目的配置關(guān)系科學地進行集成管理[4]，才能確保項目最終得到項目業(yè)主的滿意。

　　2.大型建設(shè)工程范圍管理的內(nèi)容

　　2.1定義大型建設(shè)工程目的和目標

　　項目目標是實施項目所要達到的結(jié)果。項目實施的過程就是追求項目目標的過程。明確大型建設(shè)工程的功能目標對于業(yè)主以及眾多利益相關(guān)者都是至關(guān)重要的。大型建設(shè)工程的目標作為一種溝通方式，使得所有利益相關(guān)者及項目組成員明確各自的職責，也使得項目與利益相關(guān)者之間達成了統(tǒng)一。

　　在此階段，目的和目標可以通過客戶接收評審得以提高和優(yōu)化[5].接收管理是在大型建設(shè)工程內(nèi)評審可交付成果并獲得業(yè)主及利益相關(guān)者完全接受的過程，以此降低客戶的不滿情緒。

　　2.2 規(guī)劃大型建設(shè)工程范圍

　　此階段是根據(jù)大型建設(shè)工程的目標識別和制定產(chǎn)生滿足目標的可交付成果和收益活動的過程。該階段也是編制大型建設(shè)工程的項目范圍說明書和項目范圍管理計劃的過程。項目范圍說明書定義了項目的主要可交付成果，幫助大型建設(shè)工程的利益相關(guān)者就項目的范圍達成一致，并且可以作為將來項目決策的基礎(chǔ)。項目范圍管理計劃說明了項目范圍的管理方式以及項目范圍變化的管理方式。

　　2.3制定大型建設(shè)工程要求

　　此階段識別并詳述實施大型建設(shè)工程的要求和應該遵守的規(guī)范。本文將構(gòu)成大型建設(shè)工程的項目或項目集稱作組件。在大型建設(shè)工程項目集層面需要有規(guī)范以保證所有內(nèi)部組件以及外部實體被充分地處理。大型建設(shè)工程的要求包括項目集層面和組件層面的要求。項目集層面的要求可以理解為高層面的、宏觀的，涉及到商務(wù)、法律、技術(shù)和環(huán)境等方面的要求和規(guī)范。組件層面的要求是指項目集要求被分解到各個組成項目承包商的要求。各個執(zhí)行組織必須有一個健全的過程來管理要求，包括涵蓋商務(wù)、業(yè)主及利益相關(guān)者、行業(yè)和其他項目集層面與企業(yè)相關(guān)領(lǐng)域的高級要求。

　　2.4制定大型建設(shè)工程架構(gòu)

　　此階段主要是建立大型建設(shè)工程項目集內(nèi)部組件的結(jié)構(gòu)，識別各個組件的相互關(guān)系，建立一整套治理大型建設(shè)工程的交互作用和演變的規(guī)則。這也是編制大型建設(shè)工程項目集架構(gòu)基準的過程。項目集架構(gòu)基準是大型建設(shè)工程內(nèi)部組件的集合，描述了各個組件的特征、能力、可交付成果、時間、外部接口以及各個組件如何對整個大型建設(shè)工程的收益做出貢獻。

　　2.5創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS

　　此階段是分解大型建設(shè)工程的可交付成果、項目活動和實施階段的過程。它將所有工作活動分解為更加容易管理的組成部分。它為項目管理團隊提供一個報告項目現(xiàn)狀及進展情況的基礎(chǔ)框架，以便于在整個項目生命期內(nèi)項目經(jīng)理和利益相關(guān)者之間的溝通。WBS可用來交流與項目范圍相關(guān)的信息，包括進度、風險、績效、依賴關(guān)系和預算等方面的信息。WBS也是其他項目管理過程及可交付成果的主要依據(jù)。由于大型建設(shè)工程由很多項目或項目集構(gòu)成，組成復雜。因此，創(chuàng)建大型建設(shè)工程的WBS要在大型建設(shè)工程項目集架構(gòu)基準、大型建設(shè)工程要求文檔的基礎(chǔ)上，利用有經(jīng)驗的專家及工作分解結(jié)構(gòu)模板，按照科學合理的過程進行工作分解。

　　2.6 管理大型建設(shè)工程架構(gòu)

　　此階段確保在大型建設(shè)工程中的元素關(guān)系構(gòu)建良好，并且遵循在大型建設(shè)工程架構(gòu)中定義的治理規(guī)則。在大型建設(shè)工程的生命周期中，由于項目變更是在所難免的，因此項目集架構(gòu)基準和項目集管理計劃進行及時的更新是必要的。

　　2.7管理組件界面

　　由于大型建設(shè)工程是由多個項目或項目集構(gòu)成的，其投資主體也是多樣化的。因此大型建設(shè)工程項目與項目之間不僅存在施工界面的問題，還存在管理界面的問題。當出現(xiàn)項目變更的時候勢必會涉及到多個利益相關(guān)者的溝通問題。因此大型建設(shè)工程的溝通管理計劃是必不可少的，且要根據(jù)項目需求的變化及時更新。大型建設(shè)工程的實施階段與后期的運營也存在界面管理的問題，這些界面也是大型建設(shè)工程整體范圍的一部分。為保持大型建設(shè)工程范圍的一致性，組件界面的透明管理是關(guān)鍵的。

　　2.8監(jiān)控大型建設(shè)工程范圍

　　范圍變更對大型建設(shè)工程可能會產(chǎn)生重大影響。它可能源于項目利益相關(guān)者、大型建設(shè)工程的組件、起初未被識別的需求和架構(gòu)問題或外部資源。每個潛在的變更請求都要分析，并且識別其影響。范圍變更的控制過程是分等級的。大型建設(shè)工程項目集層面有變更控制委員會分析項目集層面的變更。如果項目集層面的變更控制委員會識別了對組件的影響，變更會被提交到組件層面變更控制委員會做更加詳細的影響分析。分析的結(jié)果會返回到項目集層面的變更控制委員會，并且對其他組件或組件界面的影響也被識別。

　　3.大型建設(shè)工程范圍控制重點

　　項目范圍控制就是使項目范圍一直處在可控制的范圍之內(nèi)，使產(chǎn)生的變化不會對項目產(chǎn)生負面的或消極的影響。針對大型建設(shè)工程自身的特點及當前范圍管理存在的問題，其范圍管理應該加強以下幾方面的工作。

　　3.1重視項目前期工作

　　由于大型建設(shè)工程多是國家或地區(qū)的政治任務(wù)，很多時候項目工期是政府根據(jù)需要強制規(guī)定的一個時間節(jié)點。在這種情況下，若工期很緊，則前期審批手續(xù)能否順利完成將會對后續(xù)工作產(chǎn)生致命影響。比如，初步設(shè)計審查不通過，后面的施工圖設(shè)計審查也就沒法做，從而招標將無法進行，更別提開工了。雖然政府會在緊急情況下采取特批的方式，但還是需要建設(shè)單位提前做好相關(guān)準備工作，以便后續(xù)工作順利進行。有些前期審批文件當時并未拿到正式文件，也許只有臨時許可證，后期也應及時補辦，不能影響后期項目的竣工驗收。

　　3.2做好設(shè)計管理工作

　　規(guī)劃設(shè)計等前期工作任務(wù)的費用只占工程總投資很小一部分，但卻決定著工程將來實施的投資規(guī)模、難易程度和工程的進度。擬建工程能否實現(xiàn)業(yè)主的戰(zhàn)略意圖在很大程度上取決于設(shè)計的優(yōu)劣。大型建設(shè)工程不僅在體量上巨大，而且涉及不同部門和單位，如何協(xié)調(diào)各個單位之間的關(guān)系，對設(shè)計進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，難度很大。大型建設(shè)工程的建設(shè)指揮部應通過設(shè)計平臺的搭建，建立設(shè)計總體管理機制，以實現(xiàn)對大型建設(shè)工程進行系統(tǒng)管理，包括建立統(tǒng)一的設(shè)計標準、風格，協(xié)調(diào)設(shè)計界面，控制設(shè)計進度等。此外，還可通過專門委托咨詢機構(gòu)對大型建設(shè)工程進行評價和反饋。

　　通過設(shè)計管理平臺，將各專業(yè)設(shè)計單位聯(lián)系起來，合理地界定了各個單位的職責，發(fā)揮了各方的優(yōu)勢。

　　3.3加強范圍變更控制

　　大型建設(shè)工程不確定性極大、風險相對較大，無法確保其不進行變更。雖然制定了初始被認為是合理詳細的項目規(guī)劃，但受外部環(huán)境變化的影響，必然會出現(xiàn)或多或少的變更。項目范圍管理的核心任務(wù)就是控制項目范圍的變更。變更控制的目的不是控制變更的發(fā)生，而是對變更進行管理，確保變更有序進行。

　　為執(zhí)行變更控制，必須建立有效的范圍變更流程。這個流程應包括確認變更、評估變更的商業(yè)價值、分析變更對項目的影響，以及提交給項目發(fā)起人進行評價以確定是否執(zhí)行變更。但是僅有范圍變更流程，如果缺乏行之有效的變更控制手段也難以真正控制變更。范圍變更流程中必須明確變更的主體、什么樣的變更需要執(zhí)行、變更的影響多大以及客戶是否接受變更的成本代價。

　　3.4做好結(jié)算決算、檔案管理等收尾工作

　　大型建設(shè)工程的體量巨大決定了其后期的結(jié)算、檔案管理等工作量也極大。工程結(jié)算決算涉及到工程量的核對，申報及審批等的流程，且結(jié)算決算涉及到各個利益相關(guān)者的自身利益，需要與各個造價咨詢單位以及施工單位溝通，要想在短時間內(nèi)完成也是相當困難的。因此制定結(jié)算決算的專項進度計劃是很必要的。這一專項計劃可以規(guī)定結(jié)算決算的申報時間督促施工單位和造價咨詢單位，規(guī)定結(jié)算決算完成時間督促業(yè)主內(nèi)部人員。

　　大型建設(shè)工程的檔案記錄著豐富的工程經(jīng)驗，對于后續(xù)工程是一筆巨大的財富。但是國內(nèi)歷來不重視檔案管理的工作。對大型建設(shè)工程這樣復雜的系統(tǒng)，其檔案多且雜。建設(shè)單位一方面要解決檔案倉庫的問題，另外一方面要請專業(yè)人員進行檔案的編排等工作。同樣，也可以制定檔案管理專項計劃保證檔案按時驗收�！�

　　參考文獻：

　　[1]畢星，翟麗。項目管理。復旦大學出版社。2007，7

　　[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi？cation Centre （PMCC），Tokyo， Japan 2008.

　　[3]（美）項目管理協(xié)會著。王勇，張斌譯。項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK 指南）。電子工業(yè)出版社。2009，4

　　[4]戚安邦等。項目管理學�？茖W出版社。2007，7

　　[5] （美）項目管理協(xié)會著。毛靜萍，章旭彥譯。項目集管理標準（第2版）。電子工業(yè)出版社 .2009，11