摘要：對建筑施工企業(yè)項目管理存在的問題進(jìn)行了分析，提出了創(chuàng)新項目管理的辦法和途徑，對建筑施工企業(yè)如何有效地進(jìn)行項目管理具有較積極的現(xiàn)實意義。

　　前言

　　改革開放近30年來，國有建筑施工企業(yè)在項目管理方面有了較大的改觀，但由于長期以來受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制的影響，很多施工企業(yè)在項目管理方面至今仍遺留不少問題，與市場經(jīng)濟(jì)的要求不相適應(yīng)，因此，對于國有建筑施工企業(yè)如何改進(jìn)和規(guī)范項目管理，創(chuàng)新項目管理體系以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益就顯得十分必要。

　　1、建筑施工企業(yè)項目管理存在問題分析

　　1.1經(jīng)營者對規(guī)范項目管理的觀念相對滯后

　　規(guī)范項目管理是施工企業(yè)提升整體管理水平，實現(xiàn)由粗放型經(jīng)營向集約型轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對培育企業(yè)核心競爭力，取得良好經(jīng)濟(jì)效益至關(guān)重要。然而，一些企業(yè)經(jīng)營者對此認(rèn)識不深，觀念滯后。導(dǎo)致項目管理無序，項目部各自為政，項目經(jīng)理只管產(chǎn)值，不管成本，短期行為十分嚴(yán)重。有的項目甚至嚴(yán)重虧損，債臺高筑。

　　1.2企業(yè)與項目之間定位錯亂

　　企業(yè)應(yīng)該是以提高利潤為中心，項目則應(yīng)以降低成本為中心。但是，目前有的項目以部門利益為中心，當(dāng)項目同企業(yè)利益主體發(fā)生矛盾時，項目部總想多截留一些利潤，想方設(shè)法變成微型企業(yè)，因而，成了企業(yè)中的“企業(yè)”。項目部借用成本轉(zhuǎn)移企業(yè)利潤，本應(yīng)自負(fù)盈虧，實際上成了包贏不包虧。

　　1.3企業(yè)對項目的成本核算不合理、不科學(xué)

　　項目的成本要求理應(yīng)是“量價分離、成本細(xì)分、對比控制、審核準(zhǔn)確”。然而目前施工企業(yè)對項目的成本核算常常是：預(yù)算定額一套成本（并不是市場和企業(yè)的實際成本）和經(jīng)驗估算當(dāng)成本（實際上真正要多少成本并不知道）。這種成本核算既無原則，又不規(guī)范，既不合理，又不科學(xué)，項目的成本控制自然也就無法到位。

　　1.4項目管理的運營體系不完善

　　目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)對項目管理習(xí)慣于采用項目承包制的辦法，但是由于總承包管理體系不健全，企業(yè)對項目管理仍難以控制。雖然項目管理的前期策劃工作較為規(guī)范，但由于缺乏全盤性的統(tǒng)籌和客觀性的預(yù)測，企業(yè)集團(tuán)對項目的最終運行結(jié)果心中無數(shù)。例如對工程的質(zhì)量、項目的成本等，都只能是事后認(rèn)賬。

　　1.5項目合同管理不規(guī)范

　　項目在合同管理上法律意識淡薄，項目管理人為的主觀隨意性較大，企業(yè)又沒有通過規(guī)范化的管理來保證合同管理的穩(wěn)定性、科學(xué)性和可靠性，當(dāng)項目發(fā)生違法分包、違約和索賠等問題時，項目就很難得以解決，給項目和企業(yè)帶來不必要的損失。同時，還存在跨工程項目管理，導(dǎo)致單項工程盈虧狀況不明，以及項目部長期存在，不利于動態(tài)管理等問題。

　　2、解決企業(yè)項目管理中存在問題的對策

　　2.1實施觀念創(chuàng)新

　　思想是行動的先導(dǎo)，沒有創(chuàng)新的思想觀念，就沒有行動的不竭動力。對于實施項目管理的管理者同樣如此，只有當(dāng)項目經(jīng)理和項目管理人員，把項目管理看成是一種管理科學(xué)，而不是看成依行政指令推行的權(quán)宜之計，那么，就會主動的、而不是被動的去參與項目管理的創(chuàng)新。

　　2.2實施組織創(chuàng)新

　　建筑施工企業(yè)項目管理的實施者是項目部，項目部是建筑企業(yè)下屬的一個經(jīng)濟(jì)組織。因此，加強(qiáng)項目部的組織與建設(shè)、完善項目考核辦法和建立項目責(zé)任制度對項目管理將起到重要作用。

　　2.2.1打造一批素質(zhì)過硬的項目經(jīng)理團(tuán)隊

　　作為建筑施工企業(yè)，要將項目經(jīng)理職業(yè)化提到重要位置，要注重打造一支政治上靠得住、業(yè)務(wù)上有本事、招之即來、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的優(yōu)秀項目經(jīng)理團(tuán)隊。

　　2.2.2對項目部實行“減負(fù)”政策

　　明確項目部重點管理質(zhì)量、工期、成本、安全和文明施工，使項目部騰出更大精力抓項目管理；規(guī)定各項目部只管理單個工程項目，配齊各專業(yè)管理人員，單個項目人員保持相對的穩(wěn)定性；取消項目部按序列號排名，項目部名稱依工程名稱確定，工程完工，項目部即撤銷，并進(jìn)行終結(jié)審計，人員進(jìn)入培訓(xùn)中心待命。這樣，項目部就建成了彈性的、變動的、一次性的經(jīng)濟(jì)管理組織，更有利行使項目管理的職能。

　　2.2.3對不同方式運作的項目做到考核多樣化

　　對企業(yè)集團(tuán)中標(biāo)的項目管理實行百分制考核。推行《項目部百分制考核辦法》并與項目經(jīng)理簽訂責(zé)任書，將項目管理的各項責(zé)任指標(biāo)細(xì)化為施工進(jìn)度、安全生產(chǎn)、文明施工、材料管理、勞動力管理、技術(shù)、質(zhì)量、責(zé)任成本、資金收支和結(jié)算管理等多項內(nèi)容，并對每項指標(biāo)制定了詳細(xì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和百分制比例，然后對項目部進(jìn)行考核，量化打分。對項目經(jīng)理自主開發(fā)管理工程的考核。可以借鑒民營建筑施工企業(yè)的經(jīng)驗，推行項目經(jīng)理完全責(zé)任承包，經(jīng)營機(jī)制上實行“自攬任務(wù)、自籌資金、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧”，由項目經(jīng)理按工程產(chǎn)值的一定比例，交納風(fēng)險抵押金，對項目全責(zé)經(jīng)營。贏得重獎，虧則重罰，形成一套責(zé)任、風(fēng)險、權(quán)利、利益四位一體的管理模式，改變項目經(jīng)理包贏不包虧的狀況。

　　2.2.4完善項目合同管理機(jī)制

　　由于市場經(jīng)濟(jì)是契約經(jīng)濟(jì)，項目部做工程，不是簡單地按行政指令完成任務(wù)，而是依法履行合同。項目經(jīng)理是按企業(yè)法人代表的委托全面履行合同的責(zé)任人。既要重視研究合同條款，在執(zhí)行合同中，要對所有的變更以函件形式備案，不能帶有隨意性；又要善于運用合同，尤其是要善于運用合同索賠，保護(hù)自己正當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)權(quán)益。

　　2.2.5要發(fā)揮國有企業(yè)黨組織的獨特作用

　　對于國有建筑施工企業(yè)，要充分發(fā)揮黨組織的紐帶與橋梁作用，要把黨支部建在項目上，通過黨支部做好項目部這個管理組織中人的工作，增強(qiáng)向心力和創(chuàng)造力，使項目黨支部圍繞項目管理凝心聚力，發(fā)揮好黨支部的戰(zhàn)斗堡壘和黨員的先鋒模范作用，促進(jìn)項目實施。

　　2.3實施技術(shù)創(chuàng)新

　　科技是第一生產(chǎn)力。項目管理要創(chuàng)新，離開了技術(shù)創(chuàng)新，離開了通過增加產(chǎn)品的科技含量來實現(xiàn)工程的優(yōu)質(zhì)化，從而滿足社會和時代的需求，那是不可想象的。因此，要進(jìn)行項目管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是重要的內(nèi)容之一。

　　3、結(jié)語

　　項目管理創(chuàng)新，是建筑施工企業(yè)科學(xué)管理永恒的主題，是建筑施工企業(yè)始終不懈追求的目標(biāo)。建筑施工企業(yè)要想在競爭日趨激烈的市場中做大、做強(qiáng)，實現(xiàn)又好、又快發(fā)展，就必須認(rèn)真研究項目管理的新思路、新辦法，增強(qiáng)項目獲利能力。成功有效的項目管理，觀念創(chuàng)新是前提，組織創(chuàng)新是保證，技術(shù)創(chuàng)新是時代要求，市場創(chuàng)新是最終目標(biāo)。只有“四項創(chuàng)新”得到實現(xiàn)，才能基本解決項目管理中存在的問題，才能實現(xiàn)項目管理的創(chuàng)新。