隨著水電建設(shè)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，項(xiàng)目管理已經(jīng)是各企業(yè)研究的重點(diǎn)。由于各在建項(xiàng)目在管理上的差異，項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和最終結(jié)果差別很大，管理好的項(xiàng)目，信譽(yù)和經(jīng)營(yíng)成果不言而喻，管理不好的項(xiàng)目，不僅經(jīng)營(yíng)成果差，也直接影響了工程局的市場(chǎng)信譽(yù)。筆者經(jīng)過一些調(diào)研，認(rèn)為這些問題產(chǎn)生的原因主要在對(duì)內(nèi)、對(duì)外關(guān)系的定位和處理上，這些關(guān)系的認(rèn)識(shí)和處理的好壞，直接影響到項(xiàng)目的正常履約和運(yùn)作。

　　工程局和分局之間的關(guān)系

　　工程局本部的主要功能是市場(chǎng)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)決策、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管控，所以是工程局的管理中心。即是市場(chǎng)開發(fā)中心、經(jīng)營(yíng)決策和管理中心、資源配置中心、利潤(rùn)中心和風(fēng)險(xiǎn)管理控制中心。

　　工程局多年以來一直實(shí)行二級(jí)經(jīng)營(yíng)、二級(jí)管理的管理架構(gòu)，是矩陣式的管理組織模式。二級(jí)單位作為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主體，有著相對(duì)自主的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)。期間，工程局主要是通過簽訂管理目標(biāo)責(zé)任書和績(jī)效考評(píng)的方式來實(shí)施管控，同時(shí)輔助有許多管理辦法和制度規(guī)定進(jìn)行管理。然而，要實(shí)現(xiàn)工程局又好又快的發(fā)展，我們必須建立在項(xiàng)目良好的履約和分局又好又快的發(fā)展基礎(chǔ)上，沒有項(xiàng)目的良好履約和分局管理功能的到位，就不可能有工程局又好又快的發(fā)展。這或許也是是工程局強(qiáng)調(diào)的要做大做實(shí)區(qū)域分局和做大做強(qiáng)專業(yè)分局的目的所在。

　　分局和項(xiàng)目之間的關(guān)系

　　項(xiàng)目部是工程局授權(quán)分局成立的、代表工程局進(jìn)行合同履約的組織機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目部實(shí)行的是以項(xiàng)目經(jīng)理為責(zé)任主體的管理目標(biāo)責(zé)任制和成本核算制，是工程局作為一級(jí)法人的項(xiàng)目履約主體，應(yīng)當(dāng)在企業(yè)法人授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過程負(fù)責(zé)。其功能定位是項(xiàng)目履約中心、成本中心。分局的主要功能是隊(duì)伍建設(shè)、資源管理、項(xiàng)目服務(wù)。工程局在委托分局對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理的同時(shí)，也要求分局必須保障項(xiàng)目的資源投入和必要的技術(shù)支持。項(xiàng)目經(jīng)理具有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)的同時(shí)必須接受分局和工程局的監(jiān)管，因此這就要求分局長(zhǎng)和項(xiàng)目經(jīng)理要角色清楚，明白有所為、有所不為。

　　從一年多頻頻發(fā)生問題的項(xiàng)目看，分局的管理功能發(fā)揮的并不到位。個(gè)別分局沒有實(shí)施對(duì)項(xiàng)目的管理和提供服務(wù)，項(xiàng)目也沒有健全的管理機(jī)構(gòu)、健全的規(guī)章制度和管理辦法，更談不上項(xiàng)目管理的深度和有效性。另外，分局沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略，不能通過隊(duì)伍建設(shè)為項(xiàng)目提供有用的人才資源，其資源中心的職能未能體現(xiàn)；項(xiàng)目上，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)出問題的項(xiàng)目，一方面分局對(duì)所屬項(xiàng)目完全放棄監(jiān)管，項(xiàng)目經(jīng)理不知道工程局有那些規(guī)定，也沒有按章辦事，管理完全處于隨意狀態(tài)，管理漏洞百出；另一方面，主管分局也沒有給予項(xiàng)目上應(yīng)有的支持，諸如測(cè)量、質(zhì)檢這樣關(guān)鍵的崗位沒有認(rèn)真對(duì)待，那么在工程量的計(jì)量、質(zhì)量的控制上難免要發(fā)生問題。管理是一個(gè)有序的鏈條，哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)對(duì)很大程度地弱化管理功能，因此對(duì)這些分局職能的強(qiáng)化已經(jīng)迫在眉睫。

　　項(xiàng)目履約和項(xiàng)目開發(fā)之間的關(guān)系

　　項(xiàng)目履約和工程開發(fā)是相互影響、互為因果的統(tǒng)一體。我個(gè)人理解工程開發(fā)和項(xiàng)目管理就好比農(nóng)民每一年的播種、管理和收獲一樣。播種的過程是根據(jù)土壤、氣候以及農(nóng)作物的特性等綜合考慮后的一個(gè)科學(xué)決策過程；管理的過程是除草、澆水、施肥等一個(gè)精耕細(xì)作的過程。要取得好的收成和預(yù)期的效果，播種、管理兩大環(huán)節(jié)缺一不可。就我們的工作而言，在建工程履約不好就會(huì)影響到我局在一定區(qū)域或流域的信譽(yù)，進(jìn)而影響到下一步的工程開發(fā)；相反地，如果所開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量不高也同樣會(huì)增加履約的難度，甚至影響到項(xiàng)目的正常履約，造成項(xiàng)目先天不足。項(xiàng)目小、數(shù)量多，管理力量就會(huì)分散，管理的力度和效果難免就要差一些，這也是項(xiàng)目“著火”的一個(gè)根源；管理成本大、資源利用率不高也會(huì)影響效益，效益差、收入低、人氣不高就留不住人才，長(zhǎng)此下去難免進(jìn)入惡性循環(huán)狀態(tài)。

　　項(xiàng)目投入與產(chǎn)出的關(guān)系

　　要完成項(xiàng)目的履約，必要的資源投入是不可少的，包括設(shè)備物資資源、資金和人力資源等，其中主要的是施工設(shè)備投入。保證了項(xiàng)目所需的必要資源投入，項(xiàng)目運(yùn)行就會(huì)比較順暢，就不會(huì)縮手縮腳，項(xiàng)目的良好履約不僅可以產(chǎn)出好的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，也可以產(chǎn)出良好的社會(huì)信譽(yù)，為我們企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定好的基礎(chǔ)。這里也有幾個(gè)問題需要把握。

　　第一是投入的時(shí)機(jī)問題。就前幾年的情況看，我們有一些項(xiàng)目存在“頭三腳”踢不響和“前松后緊”的現(xiàn)象。這個(gè)現(xiàn)象的發(fā)生主要還是及時(shí)投入和早投入問題。我們有很多項(xiàng)目或者是因?yàn)?ldquo;務(wù)虛”不夠而提不出明確計(jì)劃、或者是因?yàn)橘Y源調(diào)動(dòng)不順暢而不能按時(shí)到位、或者是擔(dān)心成本而在投入方面縮手縮腳、或者是過分相信和依賴社會(huì)力量等諸多方面的原因而沒有做好，必要的投入不到位，造成項(xiàng)目上早期遲遲打不開局面，工程施工一拖再拖，最終不得不在業(yè)主等方方面面的威脅和壓力之下加強(qiáng)力量、加大投入、趕工搶工來扭轉(zhuǎn)被動(dòng)局面，有時(shí)候甚至是“披頭散發(fā)”“連滾帶爬”地趕搶施工，大多數(shù)項(xiàng)目最終也還是扭轉(zhuǎn)了，但是投入和趕工成本也太大了，業(yè)主的評(píng)價(jià)也只是“后來還可以”。不僅付出和回報(bào)不成比例，而且也失掉了一個(gè)大局的風(fēng)范，失掉了我們?cè)跇I(yè)主心里的信任感和安全感，影響了我們?cè)谑袌?chǎng)中的形象。

　　第二是投入的適度問題。過大的投入會(huì)加大項(xiàng)目的成本和增加企業(yè)的負(fù)擔(dān)，過小的投入又不能滿足項(xiàng)目施工的要求，所以投入有一個(gè)適度和有效性問題。我們的投入一是滿足需要原則，二是匹配原則，三是解決瓶頸和關(guān)鍵點(diǎn)原則。主導(dǎo)設(shè)備應(yīng)該是以我為主社會(huì)為輔，通用設(shè)備可以自有和社會(huì)租賃相結(jié)合。近兩年我們?cè)陉P(guān)注設(shè)備投入的同時(shí)，也有一些負(fù)面的教訓(xùn)，我們?yōu)橐恍╉?xiàng)目配備了撐門面的設(shè)備利用率不高，甚至有些主導(dǎo)設(shè)備到位后長(zhǎng)時(shí)間“曬太陽”。這是項(xiàng)目上需求規(guī)劃和項(xiàng)目變化沒有把握好的后果，為企業(yè)和項(xiàng)目增加了不必要的負(fù)擔(dān)。

　　第三是企業(yè)對(duì)項(xiàng)目支持的及時(shí)性問題。項(xiàng)目是施工企業(yè)生存的手段和平臺(tái)，項(xiàng)目履約發(fā)生問題就會(huì)影響到企業(yè)，企業(yè)在對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)注、監(jiān)管的同時(shí)，及時(shí)給予支持也是非常重要的。一方面隨著“后水電時(shí)代”的到來，激烈競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的不公正、不平等條款越來越多，苛刻的工期要求造成投入和成本加大，苛刻的經(jīng)濟(jì)條款要求造成項(xiàng)目資金鏈條脫節(jié)；另一方面我們的合同價(jià)格都是讓利的結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的好轉(zhuǎn)一般都是通過變更索賠實(shí)現(xiàn)的，變更索賠又是“事后”行為，有些項(xiàng)目甚至在履約中期以前都沒有變更索賠收入。當(dāng)然也不排除項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理不善造成的困難。但是不管怎樣，項(xiàng)目是企業(yè)派生的，企業(yè)在加強(qiáng)管理、甚至采取組織手段外，及時(shí)地給予支持和挽救是不可缺少的。

　　項(xiàng)目部與業(yè)主之間的關(guān)系

　　項(xiàng)目部是工程局法人授權(quán)的、代表工程局全面履約的主體單位，是實(shí)際上與業(yè)主履行甲乙雙方責(zé)任權(quán)利義務(wù)的執(zhí)行者。項(xiàng)目部與業(yè)主之間的地位應(yīng)該是平等的，但是我們有一些項(xiàng)目部沒有把握好這個(gè)平等的概念。比如工程協(xié)調(diào)會(huì)議紀(jì)要應(yīng)該是各方真實(shí)意見的反映，但實(shí)際上由監(jiān)理或業(yè)主下發(fā)的紀(jì)要中，往往都是對(duì)承包商的要求，很少記錄業(yè)主方應(yīng)該提供的條件和應(yīng)該解決的問題，常常造成計(jì)算變更索賠的證據(jù)不足；還比如在變更索賠方面我們自己的累計(jì)很多，但是真正被批復(fù)的又很少，這是不是我們沒有及時(shí)主張權(quán)利、或者被剝奪某些權(quán)利的結(jié)果？在雙方的合作中應(yīng)該相互尊重，在項(xiàng)目實(shí)施中我們也應(yīng)該尊重業(yè)主方的意見，但是這并不代表可以無條件地服從。任何水電工程在工期和工程方面都不會(huì)是從開始到結(jié)束一成不變，總會(huì)發(fā)生由于業(yè)主提供條件（如征地移民、場(chǎng)地、圖紙、設(shè)備等）的變化而改變?cè)�工期，工期和工程變化就�?huì)發(fā)生變更索賠，業(yè)主提出工程變更、工期調(diào)整等有利于工程的意見，我們應(yīng)該接受但不是無條件接受。要學(xué)會(huì)積累依據(jù)，降低我們履約和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)方提出的一些變更，我們首先要分析利弊，有條件的去接受，要知道你代表的是企業(yè)，你在維護(hù)的是企業(yè)的利益，不能存在“見人矮三分”的心態(tài)，如果過于委曲求全，那也是會(huì)被別人瞧不起的。

　　當(dāng)然，如果處理好與業(yè)主的關(guān)系會(huì)更有利于我們的項(xiàng)目履約，但是關(guān)系好不能代替你的工程施工好，有利于我們履約的前提是工程施工必須處在可控狀態(tài)，施工質(zhì)量不能發(fā)生大的問題，不然所謂的關(guān)系對(duì)項(xiàng)目履約是沒有幫助的。“忽悠”在某些時(shí)候可以促進(jìn)生產(chǎn)力，但絕對(duì)不可能代替生產(chǎn)力，如果工程施工不行，關(guān)系再好也不管用，人家不會(huì)用烏紗帽來保你這個(gè)關(guān)系，問題輕微時(shí)可以幫你搪塞一下，但是嚴(yán)重的時(shí)候必然要你清退出場(chǎng)，項(xiàng)目履約也履不成了！

　　項(xiàng)目部與外協(xié)隊(duì)之間的關(guān)系

　　利用社會(huì)力量參與項(xiàng)目施工已經(jīng)是不可避免的趨勢(shì)，協(xié)作隊(duì)伍是當(dāng)前和今后一個(gè)必然的作業(yè)層，是在總包的統(tǒng)一指揮和管理之下開展施工的作業(yè)層，那么就有一個(gè)對(duì)協(xié)作隊(duì)伍的定位問題。在利用社會(huì)力量的基本方式下，除項(xiàng)目機(jī)關(guān)的管理層是由我們承擔(dān)外，我們還應(yīng)該安排一些必要的骨干人員對(duì)協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)行“分兵把守”，負(fù)責(zé)對(duì)這些協(xié)作隊(duì)伍進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和服務(wù)。在具體工作上負(fù)責(zé)對(duì)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工、材料設(shè)備以及民工工資的發(fā)放等進(jìn)行管控，這一點(diǎn)對(duì)于戰(zhàn)線比較長(zhǎng)的項(xiàng)目尤為重要。要使我們的工作更有效率和效果，我們還可以把這部分人的個(gè)人薪酬同協(xié)作隊(duì)伍的完成情況掛鉤，使他們?cè)诓贿`反合同的前提下急協(xié)作隊(duì)伍之所急�？墒俏覀冇械捻�(xiàng)目沒有認(rèn)真思考這個(gè)問題，也沒有擺正這個(gè)關(guān)系，慣性地認(rèn)為包工隊(duì)就是包工隊(duì)，沒有意識(shí)到他們的施工結(jié)果是和我們息息相關(guān)的，有的項(xiàng)目對(duì)協(xié)作隊(duì)伍需要的測(cè)量放線、供水供電、設(shè)備物資、倉號(hào)驗(yàn)收等總感覺不是自己該做的工作，是可做可不做的，更談不上指導(dǎo)、管理和監(jiān)督，導(dǎo)致外協(xié)隊(duì)的生產(chǎn)始終不能進(jìn)入狀態(tài)。他們不能完成應(yīng)該完成的工作量就會(huì)虧損，要么消極怠工要求調(diào)價(jià)，要么干脆撤退，最后還是影響了工期。我們有的項(xiàng)目協(xié)作隊(duì)伍頻繁進(jìn)出，除單價(jià)原因外這也是一個(gè)主要的原因。

　　另一方面，我們對(duì)投標(biāo)并參與施工的合作方也要有一個(gè)正確定位和認(rèn)識(shí)。這種合作方關(guān)系比較強(qiáng)硬，施工中管理難度大是可以理解的，但無論再強(qiáng)勢(shì)他們也只是我們的分包方，我們要不卑不亢地妥善處理這種關(guān)系，我們不要欺負(fù)別人，但也不接受別人的欺負(fù)，一切要按照規(guī)則辦事。不管怎樣，總包方的主導(dǎo)地位絕對(duì)不允許放棄，總包方的主動(dòng)權(quán)絕對(duì)不允許喪失，應(yīng)該進(jìn)行的管理或監(jiān)管必須履行，否則就會(huì)后患無窮。目前“著火”的六個(gè)項(xiàng)目中有四個(gè)是合作方惹的禍，而我們的管理和監(jiān)管也存在很大問題。要知道即使分包方的主體資格是合格的，他們?cè)诎踩�、質(zhì)量、進(jìn)度方面惹的禍我們也是要承擔(dān)連帶責(zé)任的。

　　除在思想上明確項(xiàng)目部與外協(xié)隊(duì)之間的關(guān)系外，對(duì)外協(xié)隊(duì)伍的選擇、使用方式、合同約定、結(jié)算處理、安全質(zhì)量管理等也是我們必須研究的大課題，而且是不可回避的、迫在眉睫的大問題。

　　項(xiàng)目施工、經(jīng)營(yíng)、質(zhì)量、工期之間的關(guān)系

　　對(duì)施工單位而言，項(xiàng)目的履約過程是一個(gè)系統(tǒng)工程，也是通過在滿足雙方合同履約的情況下，承包商進(jìn)行人才培養(yǎng)、提高生產(chǎn)力、提高經(jīng)營(yíng)管理水平、獲取經(jīng)營(yíng)成果等全方位要求的過程。上述每一個(gè)方面，作為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)都應(yīng)該高度重視，具體實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理及其班子成員也必須高度重視和正確認(rèn)識(shí)，因?yàn)槠渲械娜魏我粋�(gè)環(huán)節(jié)對(duì)項(xiàng)目成本都有重大影響。項(xiàng)目成本是建立在工程施工、施工質(zhì)量、工期控制、設(shè)備投入和組合、施工設(shè)施投入、施工安排部署、施工隊(duì)伍管理、資源采購等諸多因素基礎(chǔ)上的，實(shí)際上是項(xiàng)目全部工作狀況的結(jié)果，哪個(gè)環(huán)節(jié)處理不好都會(huì)影響項(xiàng)目成本，如果上述的每個(gè)環(huán)節(jié)都做到了最佳，那么你的項(xiàng)目成本控制也就做好了，同時(shí)項(xiàng)目履約也就成功了。

　　安全投入與成本的關(guān)系

　　安全投入是兩個(gè)層面的投入，首先是企業(yè)層面的投入，企業(yè)在項(xiàng)目安全機(jī)構(gòu)的設(shè)置、安全規(guī)章制度的建立健全、安全管理辦法的實(shí)施和為項(xiàng)目提供合格的安全管理人員方面處在決策位置，沒有企業(yè)的支持、支撐和監(jiān)管，項(xiàng)目上的安全工作很難得到保證；項(xiàng)目層面的安全投入更多是為貫徹執(zhí)行企業(yè)的安全規(guī)定而進(jìn)行的投入，要注重安全文化融匯施工項(xiàng)目的管理中，包括精神文化、物質(zhì)文化和管理文化三個(gè)方面，通過有效宣傳、主題活動(dòng)，安全監(jiān)管，過程控制，積極營(yíng)造企業(yè)持續(xù)發(fā)展的安全氛圍，實(shí)現(xiàn)安全管理目標(biāo)，推動(dòng)企業(yè)安全工作的規(guī)范化。

　　安全投入也存在精力投入和經(jīng)濟(jì)投入兩個(gè)方面，精力投入是主體，是領(lǐng)導(dǎo)者和組織花費(fèi)多大的精力去研究安全問題，是用多大的決心去解決安全問題；經(jīng)濟(jì)投入是保障，有直接的安全投入，也有為提高安全管理水平和加強(qiáng)管理發(fā)生的間接投入。有些項(xiàng)目經(jīng)理雖然口口聲聲重視安全，但是一聽說要安全投入，馬上就會(huì)打折，生怕會(huì)影響了項(xiàng)目的成本。就因?yàn)槿绱�，我們有的�?xiàng)目曾經(jīng)因?yàn)橐��?jié)省了幾千塊錢，反而要用幾百萬來償還。

　　項(xiàng)目履約與人才的關(guān)系

　　人才的擁有是我們培養(yǎng)的結(jié)果，施工企業(yè)所需要的人才主要還是經(jīng)過實(shí)踐鍛煉的實(shí)用型人才，實(shí)用型人才的成長(zhǎng)也主要是在項(xiàng)目上。所以人才的培養(yǎng)是分局和項(xiàng)目都必須關(guān)注的頭等大事，都必須肩負(fù)起各自層面的責(zé)任。從我們的實(shí)際情況來看，隊(duì)伍建設(shè)的責(zé)任主體是在分局，但是人才培養(yǎng)的舞臺(tái)是在項(xiàng)目上。如果項(xiàng)目沒有履行人才培養(yǎng)的責(zé)任，分局的隊(duì)伍建設(shè)也就沒有了基礎(chǔ)。因此項(xiàng)目履約的過程同樣肩負(fù)著隊(duì)伍建設(shè)和人才培養(yǎng)的責(zé)任，只有分局和項(xiàng)目形成上下互動(dòng)，項(xiàng)目履約和人才培養(yǎng)才能獲得雙豐收，既保證了項(xiàng)目的良好履約，又為企業(yè)發(fā)展積攢了后勁。

　　調(diào)研中發(fā)現(xiàn)我們有一些項(xiàng)目的收入和條件并不好，但是很少發(fā)生人才流失的情況，經(jīng)過幾年的一個(gè)履約周期，培養(yǎng)了一批人才；反之有一些環(huán)境、條件不錯(cuò)的項(xiàng)目卻留不住人才。這主要還是項(xiàng)目經(jīng)理的認(rèn)識(shí)問題，如果我們的項(xiàng)目經(jīng)理真正做到了敬業(yè)愛崗，對(duì)本企業(yè)負(fù)有責(zé)任感，對(duì)待本職工作具有熱情和激情，為了項(xiàng)目、為了企業(yè)也為了自己，做到管理到位、情感到位、激勵(lì)方式到位，項(xiàng)目還愁沒有人才嗎？