當(dāng)前，國家擴(kuò)大內(nèi)需，保民生，促增長，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)步伐加快，鐵路營業(yè)線長大線路建設(shè)改造項(xiàng)目越來越多。但這些項(xiàng)目的安全風(fēng)險(xiǎn)、施工管理跨度、工期壓力、技術(shù)難度都很大，作為一支有著鐵路既有線路改造施工傳統(tǒng)的大型國有施工企業(yè)，中鐵七局集團(tuán)有限公司（以下稱中鐵七局）要把握這次千載難逢的發(fā)展機(jī)遇，贏得企業(yè)科學(xué)發(fā)展的主動權(quán)，就要敢于面對這樣的項(xiàng)目，敢于挑戰(zhàn)這個(gè)市場。中鐵七局的營業(yè)線長大線路項(xiàng)目已經(jīng)具有一定的數(shù)量和規(guī)模，如：京九電化改造項(xiàng)目、漢宜鐵路、武漢貨運(yùn)外繞線、朔寧線取直等，這些項(xiàng)目在一定程度上考驗(yàn)著全局的安全控制能力和合同履約能力。因此，研究、做好類似這些復(fù)雜條件下的項(xiàng)目管理工作，顯得十分重要和緊迫。這是深入學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀的要求，是體現(xiàn)管理水平和向社會展示施工能力、企業(yè)形象的需要，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)科學(xué)發(fā)展的基礎(chǔ)。筆者僅結(jié)合京九電化改造項(xiàng)目，就復(fù)雜條件下項(xiàng)目管理問題談幾點(diǎn)看法。

　　京九電化改造項(xiàng)目的復(fù)雜性

　　京九電化改造項(xiàng)目正線長369.7km，麻武聯(lián)絡(luò)線長80.798km，施工范圍全長約為450km.中鐵七局負(fù)責(zé)京九電化工程除麻城站和麻武疏解線外的所有站前工程，軌道工程主要包括6處雙線，正線長改線共計(jì)14.85km，改半徑或改緩長共計(jì)72處56.4km.區(qū)間抬落道14處27km，最大抬道量58cm，最大落道量25cm.新建改建橋梁共計(jì)48座，涵洞310座，共計(jì)站改施工26個(gè)。鋪道岔205組，其中鋪新岔91組，利用舊岔114組。此項(xiàng)目具有典型的復(fù)雜性，主要表現(xiàn)在以下方面：線長點(diǎn)散，管理跨度特別大。

　　京九項(xiàng)目施工范圍橫跨河南、湖北共計(jì)12個(gè)縣，全長450公里，共計(jì)185個(gè)工點(diǎn)，行政區(qū)域跨越大，牽涉配合的路內(nèi)路外單位多。涉及專業(yè)有路基、橋涵、軌道、隧道、站場。雖然技術(shù)難度不大，但都在運(yùn)營線上施工，線長點(diǎn)散，管理跨度特別大。

　　工期壓縮，應(yīng)急性特點(diǎn)十分明顯。

　　原合同工期要求2010年6月底完工，由于各種原因，目前要求2009年年底全部完工，站前工程要求2009年6月底基本完成，9月底完工退場，整個(gè)合同工期僅為一年。

　　要點(diǎn)施工頻次高，營業(yè)線上施工安全形勢嚴(yán)峻。

　　要點(diǎn)施工卸料共計(jì)2000余次，僅4月份安排要點(diǎn)施工計(jì)劃400多次，平均每天13次，安全壓力巨大。

　　施工組織困難，項(xiàng)目成本控制面臨壓力。

　　工期短，要點(diǎn)施工重疊，造成勞動力、設(shè)備集中在短期投入，高峰時(shí)勞動力需要達(dá)到7500人左右，勞力組織困難，窩工浪費(fèi)無法克服，各類機(jī)具設(shè)備和材料費(fèi)用等成本支出大幅增加。

　　復(fù)雜條件下項(xiàng)目管理存在的問題

　　京九項(xiàng)目的復(fù)雜性和難度，具有典型的代表性。這樣的項(xiàng)目在實(shí)施過程中一般來說會存在一些共性的問題。

　　前期對困難的預(yù)想不充分，在項(xiàng)目部組建時(shí)容易產(chǎn)生“先天不足”現(xiàn)象。

　　京九項(xiàng)目部前期組建時(shí)，是指揮部、項(xiàng)目部兩套機(jī)構(gòu)一塊牌子，指揮部對項(xiàng)目成本負(fù)責(zé)。下設(shè)4個(gè)作業(yè)隊(duì)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場施工生產(chǎn)組織。一個(gè)作業(yè)隊(duì)負(fù)責(zé)100公里范圍的運(yùn)營線施工作業(yè)，責(zé)、權(quán)、利界定不清晰，資源配備不足，權(quán)力過分集中在指揮部。這樣的管理模式，是不能適應(yīng)450公里特長線路施工的。一方面不能充分調(diào)動作業(yè)隊(duì)積極性，另一方面依靠指揮部也不可能顧及每個(gè)工點(diǎn)。因此，一開始，整個(gè)項(xiàng)目就呈現(xiàn)被動局面。這是對長大線路施工困難和特點(diǎn)沒有充分預(yù)想的結(jié)果，盡管后來采取了一些措施，對管理模式和架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，但是“先天不足”給項(xiàng)目管理帶來的負(fù)面影響慣性很難消除。

　　當(dāng)矛盾和問題不斷積累和暴露后，在項(xiàng)目管理層和生產(chǎn)骨干中會滋生厭戰(zhàn)應(yīng)付情緒。

　　在項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于工期壓力大，安全難以控制，成本控制困難重重，部分管理干部和生產(chǎn)骨干就會有信心不足，厭戰(zhàn)應(yīng)付的心理。運(yùn)營線施工，大家都能認(rèn)識到安全的重要性，但也確實(shí)沒有想到長大線路施工復(fù)雜程度到底多嚴(yán)重、安全風(fēng)險(xiǎn)到底有多大，一旦發(fā)生了事故，就會越想越害怕，信心大打折扣。特別是當(dāng)自己努力了，但還是不能改變被動局面，感覺總是在受批評，怎么努力也抬不起頭的時(shí)候，就會對工作被動應(yīng)付。

　　不能正確處理安全、工期和效益的關(guān)系，往往顧此失彼，施工生產(chǎn)組織始終較為被動。

　　一是對安全的重要性認(rèn)識不夠，不能從企業(yè)生存發(fā)展的高度去認(rèn)識安全生產(chǎn)的各項(xiàng)制度和要求，對安全生產(chǎn)的各項(xiàng)規(guī)章制度不能嚴(yán)格、全面執(zhí)行。二是謹(jǐn)小慎微，在抓安全的過程中，對項(xiàng)目進(jìn)展沒有安排好，沒有研究在保證安全可控狀態(tài)下的施工推進(jìn)的措施方案，對能干的工作也不敢干，造成工期滯后、業(yè)主不滿意。三是顧此失彼，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，把握不好“小賬”和“大帳”的關(guān)系，在安全方面投入少，有的時(shí)候少上勞力，少上機(jī)具設(shè)備，管理費(fèi)和成本支出少了，可是工期拖延，材料價(jià)上漲了，付出的代價(jià)更大；有的時(shí)候在征地拆遷上節(jié)約了費(fèi)用，可是制梁滯后了，各方面的投入成倍增加，看似節(jié)約，實(shí)際是浪費(fèi)，出力不討好，既沒有效益，也沒有形象。

　　項(xiàng)目總體成本控制的判定和實(shí)際操作難度大，成本控制很難達(dá)到“先算后干”的理想狀態(tài)。

　　京九項(xiàng)目中標(biāo)后，武漢公司組織針對投標(biāo)單價(jià)的分析，給項(xiàng)目部下定了指標(biāo)，但是施工圖紙到后，由于工期十分緊張，項(xiàng)目實(shí)際控制的成本還沒有進(jìn)行單項(xiàng)盈虧分析和數(shù)量對比控制，以及項(xiàng)目管理費(fèi)用的分析，這使項(xiàng)目總體成本控制的判定實(shí)際操作沒有標(biāo)準(zhǔn)，客觀上容易形成腳踩西瓜皮，滑到哪算到哪的成本控制局面。

　　復(fù)雜條件下項(xiàng)目管理的應(yīng)對措施

　　一個(gè)項(xiàng)目無論是多么復(fù)雜，無論面臨著多少不利因素，但都是通過充分論證和勘探設(shè)計(jì)的，從理論和實(shí)踐上說，應(yīng)該是可行的。因此，參戰(zhàn)干部員工，首先是要從戰(zhàn)略上藐視他，要堅(jiān)定信心，沒有干不好的工程。其次，是要在戰(zhàn)術(shù)上重視它，對于復(fù)雜條件下的項(xiàng)目管理，局、公司領(lǐng)導(dǎo)要給予高度關(guān)注，要認(rèn)真分析研究，認(rèn)真對待每一步、每一個(gè)環(huán)節(jié)，認(rèn)真優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，合理安排設(shè)備和勞力投入，把困難估計(jì)得更充分些，把預(yù)案想得更周全些，那么，工作就會主動。

　　規(guī)劃設(shè)計(jì)好項(xiàng)目管理的布局和構(gòu)架。

　　凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。好的開始就是成功的一半，項(xiàng)目部的管理模式、工點(diǎn)布局、考核激勵(lì)機(jī)制一開始一定要規(guī)劃設(shè)計(jì)好，這一點(diǎn)對復(fù)雜條件下的項(xiàng)目管理非常重要，不然，一招失誤，步步被動。市場競爭，瞬息萬變，沒有超前預(yù)想，沒有預(yù)警措施，市場風(fēng)險(xiǎn)將很難規(guī)避。一項(xiàng)工程開始運(yùn)作投標(biāo)，不僅要考慮是否賺錢，還要調(diào)查市場的規(guī)則和特點(diǎn)，業(yè)主狀況、地方特色、施工環(huán)境和季節(jié)特點(diǎn)，為后續(xù)施工組織提供資料。同時(shí)還要考慮中標(biāo)后如何配備人員、選擇隊(duì)伍、組織施工；工程開工后，不僅要思考當(dāng)前工作，更要考慮下一步工作，充分考慮生產(chǎn)安全、工期進(jìn)度、季節(jié)氣候、變更索賠等因素，只有提前掌握情況，才能較好地組織投標(biāo)和施工。不能因?yàn)檠矍叭蝿?wù)忙，而無暇顧及下一步的工作，不要等到事情發(fā)生或?qū)⒁�發(fā)生了才采取應(yīng)對措施，那樣只會使工作更加被動。

　　重心下移，權(quán)力下放，充分發(fā)揮項(xiàng)目分部（作業(yè)隊(duì)）的作用。

　　責(zé)、權(quán)、利是互相關(guān)聯(lián)的，權(quán)力過于集中，不利于基層積極性的發(fā)揮。特大長線路施工，不能把一個(gè)項(xiàng)目的成功與失敗寄托在一個(gè)人或幾個(gè)人身上，那樣，愿望是好的，是信任和重用他們，可結(jié)果或許是害了他們，是不科學(xué)的。京九線項(xiàng)目分部管理跨度過長，類似的項(xiàng)目，要化整為零，分散難點(diǎn)，分擔(dān)責(zé)任，那么項(xiàng)目實(shí)施起來就會變難為易、化危為機(jī)，不僅有利于安全的控制，同樣也有利于項(xiàng)目的二次經(jīng)營。

　　建立實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本的保障體系。

　　施工項(xiàng)目目標(biāo)成本管理，是一個(gè)整體的、全員的、多層次的、全過程的動態(tài)管理，貫穿在成本形成的全過程，這就需要有一套實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)成本的保障體系。

　　要落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

　　必須按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。有責(zé)有權(quán)，才能保證完成所分擔(dān)的責(zé)任；有責(zé)有利，才有推動履行職責(zé)的動力。

　　抓好制度建設(shè)。

　　制定科學(xué)、合理和可操作的制度是開展目標(biāo)成本管理的基礎(chǔ)。這些制度包括工作制度、責(zé)任制度、工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)程、獎(jiǎng)懲制度等。除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的模擬程序文件。

　　要健全核算價(jià)格體系。

　　要認(rèn)真研究合同，熟悉合同條款。推行目標(biāo)成本管理，一定要以市場價(jià)格為導(dǎo)向，即其價(jià)格必須以市場動態(tài)的即時(shí)價(jià)格進(jìn)行測算。只有這樣，目標(biāo)成本的編制才能夠準(zhǔn)確。加強(qiáng)對工程成本的準(zhǔn)確測算，大到單項(xiàng)工程，小到每道工序，都必須樹立責(zé)任成本意識，將各方面的費(fèi)用進(jìn)行細(xì)化、認(rèn)真統(tǒng)計(jì)、整理和系統(tǒng)分析，逐步建立健全企業(yè)內(nèi)部的核算價(jià)格體系，科學(xué)地編制合理的內(nèi)部成本價(jià)格。

　　要加大二次經(jīng)營力度，一開始要樹立二次經(jīng)營的思想。

　　首先要做好數(shù)量對比，確保實(shí)際數(shù)量不能出現(xiàn)負(fù)數(shù)；其次，做好單價(jià)對比，打開二次經(jīng)營的思路，在單價(jià)方面做足文章；再次，加強(qiáng)對協(xié)作隊(duì)伍的結(jié)算管理，特別是控制好結(jié)算“量”的問題，不出現(xiàn)企業(yè)效益的流失。

　　嚴(yán)格落實(shí)制度，堅(jiān)持以“鐵”的手腕抓安全。

　　堅(jiān)持落實(shí)安全制度。在落實(shí)各項(xiàng)安全規(guī)章制度方面堅(jiān)決不能含糊，理解要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。要加強(qiáng)檢查督促。局、公司要定期組織專項(xiàng)檢查。公司在檢查落實(shí)督導(dǎo)時(shí)要硬起手腕，發(fā)現(xiàn)問題，要把事故苗頭和隱患的危害性和嚴(yán)重性講透，盯著基層迅速整改。同時(shí)，項(xiàng)目部也要組織日常性的檢查，防止以包代管、包而不管的現(xiàn)象發(fā)生。要嚴(yán)肅處理，要像鐵路局系統(tǒng)那樣有一種安全高于一切的意識，那樣一種抓安全工作的機(jī)制，處理有力度，大家才會感覺到“怕”。增強(qiáng)安全知識技能培訓(xùn)的針對性。項(xiàng)目部的培訓(xùn)，往往只局限于部分管理人員和協(xié)作隊(duì)伍負(fù)責(zé)人，沒有覆蓋一線員工。有的時(shí)候安全知識培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)，培訓(xùn)工作都是講面上的事情多些，有政治化、口號化的傾向。項(xiàng)目部一定要在增強(qiáng)教育培訓(xùn)的針對性上下功夫，要針對具體的項(xiàng)目、具體的施工作業(yè)特點(diǎn)、具體的操作人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，使安全技能、知識、應(yīng)知應(yīng)會等，真正為一線員工所掌握，從而為安全生產(chǎn)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

　　推行項(xiàng)目架子隊(duì)管理模式。

　　運(yùn)用架子隊(duì)的模式組織項(xiàng)目施工生產(chǎn)，是對現(xiàn)有項(xiàng)目勞務(wù)組織模式的創(chuàng)新，目的是為了規(guī)避依靠協(xié)作隊(duì)伍帶來的一系列風(fēng)險(xiǎn)。在特大長線路項(xiàng)目情況下，組建架子隊(duì)模式顯得更加重要和急迫。京九項(xiàng)目部在架子隊(duì)的設(shè)計(jì)與管理上動了一定的腦筋，但還有一些問題需要解決：抓緊實(shí)施架子隊(duì)試點(diǎn)，先搭起2、3個(gè)架子隊(duì)的構(gòu)架；抓緊對架子隊(duì)隊(duì)長、書記、總工等管理骨干進(jìn)行教育培訓(xùn)；編制架子隊(duì)職責(zé)范圍；明確架子隊(duì)結(jié)算支付細(xì)則、工資支付細(xì)則、安全質(zhì)量管理辦法，仔細(xì)做好責(zé)任成本的核算。

　　總之，復(fù)雜條件下項(xiàng)目管理相對于一般項(xiàng)目難度更大，風(fēng)險(xiǎn)更大，對企業(yè)的影響更大。真正做好復(fù)雜條件下項(xiàng)目經(jīng)營管理工作，一定要把握好以下幾點(diǎn)：局、公司領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，親自過問，指導(dǎo)幫助項(xiàng)目部的初期組建工作。

　　項(xiàng)目管理層次要清晰，責(zé)權(quán)利要明確，特別是各層次的責(zé)任目標(biāo)要明確。

　　要組織專班人員攻克工程前期征地拆遷難題，關(guān)鍵是要站在業(yè)主角度，主動出擊，主動配合，克服困難，為施工生產(chǎn)打開局面創(chuàng)造條件。

　　由于工程難度大，要高度重視安全生產(chǎn)，要加大宣傳教育的投入，營造好和諧共事、安全施工的氛圍。

　　要盡量做到先算后干，不好操作時(shí)，也要做到邊干邊算，要定期開展經(jīng)營活動的分析，始終做到對成本控制心中有數(shù)。