企業(yè)管理是企業(yè)生存與發(fā)展的一個永恒的主題，當(dāng)今施工企業(yè)市場競爭激烈，各施工企業(yè)加大改革力度，內(nèi)抓管理，外抓市場，增強企業(yè)的競爭能力。施工企業(yè)的最終目標(biāo)是效益，而提高效益的關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽和效益，為此各施工企業(yè)都十分重視項目管理。

一、我國施工企業(yè)管理現(xiàn)狀分析

隨著市場進程的加快和改革的深入，我國施工企業(yè)在21世紀(jì)之初，以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為核心，大都進行了股份制改造，基本上都成立了集團股份有限公司。我國施工企業(yè)經(jīng)過股份制改造以后，已經(jīng)實現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化和治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

1、母子公司的關(guān)系

在一個投資主體多元化的體系中，組織結(jié)構(gòu)必然要涉及母子公司關(guān)系的定位問題。從法理的角度看，母公司與子公司是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司不是子公司的行政管理機構(gòu)，與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系。母子公司各自在法律和章程框架內(nèi)開展各種活動。子公司對母公司負(fù)責(zé)，是因為母公司是股東，但母公司不能因為自己的特殊角色而忽視子公司的發(fā)展要求。

2、企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

集團公司（母公司）與其各子公司都是法人實體，在法律上具有平等地位。母公司不能直接干預(yù)子公司的經(jīng)營活動，更不能利用關(guān)聯(lián)交易通過損害子公司的利益來增加母公司的利益。但母公司畢竟作為投資主體，是子公司的股東，具有行使股東權(quán)利與義務(wù)的能力，對子公司的經(jīng)營行為又有相應(yīng)的監(jiān)控權(quán)，并負(fù)有組織協(xié)調(diào)的職責(zé)，有權(quán)要求子公司按集團利益行事。子公司的任何行為和活動又必須體現(xiàn)和反映母公司的意志，子公司的經(jīng)營管理必須基于母公司的經(jīng)營管理考慮，是母公司經(jīng)營管理的細(xì)化和延伸。

但由于我國施工企業(yè)集團公司（即母公司）是國有資產(chǎn)的代表，對子公司形成絕對控股，目前在管理上處于過渡時期，仍保留著生產(chǎn)經(jīng)營的主要職能，尚未改變過去的上下級行政關(guān)系。

企業(yè)對工程項目的管理依舊是采用矩陣式形式來組織管理。項目的權(quán)利高度集中于負(fù)責(zé)該工程任務(wù)施工管理的分公司經(jīng)理或項目經(jīng)理，又由于工程項目地點的分散性，企業(yè)往往對項目難以實行有效的控制，施工現(xiàn)場不得不主要依靠項目經(jīng)理。而項目經(jīng)理大都由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任命，由于較深層次的人事制度和經(jīng)濟體制的改革發(fā)展滯后，導(dǎo)致一些企業(yè)經(jīng)營管理人員更關(guān)心的是自己的眼前利益，無心致力于企業(yè)的長遠發(fā)展。

二、我國施工企業(yè)項目管理中存在的問題

正如經(jīng)濟學(xué)家凱恩斯所言：“我們大多數(shù)都是在舊說下熏陶出來的，舊說已深入人心，所有困難不在新說本身，而在擺脫舊說。”工程項目管理的所有活動都是為了實現(xiàn)該工程項目的目標(biāo)而進行的。改制后的施工企業(yè)集團公司作為母子公司體制中的母公司，仍保留著生產(chǎn)經(jīng)營的主要職能。但是隨著公司的發(fā)展，母公司的職能必然發(fā)生重大變化和轉(zhuǎn)移——從以生產(chǎn)經(jīng)營為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐再Y本運營為主。母公司作為國有資產(chǎn)運營主體，承擔(dān)集團內(nèi)國有資產(chǎn)的保值增值的責(zé)任。子公司對所經(jīng)營的國有資產(chǎn)享有法人財產(chǎn)權(quán)。但我國施工企業(yè)目前還存在著一些不利于實現(xiàn)工程項目管理目標(biāo)的因素。

1、產(chǎn)權(quán)不清晰

我國施工企業(yè)（國有）的產(chǎn)權(quán)在法律上是清晰的，有完整的地位，并能夠得到法律保護，但許多企業(yè)在經(jīng)濟上是不清晰的。施工企業(yè)對項目的管理應(yīng)該體現(xiàn)出該項目的收益目標(biāo)，即股東產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)。但目前我國許多施工企業(yè)，只是提出要使企業(yè)資產(chǎn)保值增值的口號，沒有真正對項目實行責(zé)任成本考核，沒有具體的操作性強的項目經(jīng)營預(yù)算和成本分析，一般僅限于定額上繳，還談不上企業(yè)效益最大化。

2、缺乏約束機制

產(chǎn)權(quán)不清晰的管理，無法實現(xiàn)對工程項目管理者進行約束，因為本身就沒有產(chǎn)權(quán)收益目標(biāo)，缺乏考核和約束依據(jù)。這只能造成施工成本增加和經(jīng)濟效益低下。董事會缺乏監(jiān)督，監(jiān)事會形同虛設(shè)。

3、施工企業(yè)機構(gòu)臃腫

施工企業(yè)通常是大企業(yè)大機關(guān)，機構(gòu)林立，層次重疊，甚至一些企業(yè)還辦小社會，設(shè)有自己的學(xué)校、醫(yī)院等附屬單位，造成效益低下。這些附屬單位原本是可以造就人才、創(chuàng)造利潤的地方，由于不以效益為目標(biāo)，而是福利型的，事實上成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。

4、主營業(yè)務(wù)機構(gòu)不合理

由于習(xí)慣勢力，一些改制后的施工企業(yè)，仍然受直線職能制組織的影響，按固定的傳統(tǒng)建制組織施工，不適應(yīng)工程建設(shè)的市場客觀規(guī)律，不但極大的浪費了生產(chǎn)要素，而且還帶來工作的低效率。

5、責(zé)、權(quán)、利不對稱

針對各個不同工程項目的多樣性、復(fù)雜性和施工地點的流動性，根據(jù)工程項目的具體需要，施工企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部抽調(diào)相應(yīng)的施工管理和工程技術(shù)人員，組建項目部。由該項目部代表本企業(yè)，對項目進行施工組織和管理，以實現(xiàn)用戶對該項目的各項預(yù)定目標(biāo)。但項目部在完成上繳定額后，以追求自己利益為重，甚至犧牲項目的安全和質(zhì)量。它的最大特點是其回避了企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，在管理不到位的情況下，導(dǎo)致項目管理者的責(zé)、權(quán)、利不對稱。

6、企業(yè)管理腐敗問題嚴(yán)重

腐敗現(xiàn)象普遍存在于發(fā)展中國家和工業(yè)化國家，而且與經(jīng)濟增長并存，在施工企業(yè)里，層層轉(zhuǎn)包，偷工減料，使工程質(zhì)量無法得到保證。究其原因主要是有：為晉升而行賄、為取得工程項目或特殊的利益而行賄，以及靠賄賂來增大投資或降低成本。

三、加強施工企業(yè)項目管理措施

1、產(chǎn)權(quán)清晰

主要是指經(jīng)濟上的清晰。施工企業(yè)對項目進行管理時首先應(yīng)該對該項目制定一個產(chǎn)權(quán)收益目標(biāo)，對管理者形成約束。施工企業(yè)對項目管理應(yīng)該體現(xiàn)出對該項目的收益目標(biāo)，即股東產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)。對工程項目經(jīng)理實行競爭的方式來產(chǎn)生，讓競爭者通過自己對該項目的經(jīng)營，完成項目的收益目標(biāo)，從而實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)真正清晰。

2、產(chǎn)權(quán)的約束機制

產(chǎn)權(quán)所有者要實現(xiàn)其約束力，還必須有產(chǎn)權(quán)的約束機制，效益是一方面，而滾動發(fā)展是企業(yè)長期的追求目標(biāo)，要達成這一目標(biāo)，安全，質(zhì)量，企業(yè)形象，工地文明，都是產(chǎn)權(quán)所有者要追求，并通過一定手段和辦法對經(jīng)營者實現(xiàn)約束力的。

3、責(zé)、權(quán)、利的內(nèi)在統(tǒng)一

施工企業(yè)在經(jīng)營過程中要實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的內(nèi)在統(tǒng)一，產(chǎn)權(quán)在經(jīng)濟上的清晰的實質(zhì)就是責(zé)權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一。如果責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一，產(chǎn)權(quán)就無法清晰。只有把責(zé)任、權(quán)利、利益對稱性地交給施工企業(yè)經(jīng)營管理者，并改行政管理為契約管理，實現(xiàn)其責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一，才能實現(xiàn)真正的產(chǎn)權(quán)清晰。

4、企業(yè)管理制度化

企業(yè)是各種生產(chǎn)要素的組合體，它通過企業(yè)制度把不同的產(chǎn)權(quán)要素和資本要素組合在一起，也把不同的人力資源要素和物質(zhì)資源要素組合在一起。

組合的關(guān)鍵在于制度化，就是按照一種大家所認(rèn)可的已經(jīng)確定的帶有契約性的規(guī)則來管理，就是要實行契約制度，它是企業(yè)的各種生產(chǎn)要素的最基本組合方式。也就是說，各種生產(chǎn)要素之間達成一種當(dāng)事者所公認(rèn)的意愿性的行為規(guī)則，用這種當(dāng)事者的意愿性行為規(guī)則，來規(guī)范各種生產(chǎn)要素在企業(yè)的所有經(jīng)營活動中的相互關(guān)系，從而實現(xiàn)各種生產(chǎn)要素的有效組合。這種規(guī)范各種生產(chǎn)要素的相互關(guān)系的行為規(guī)則就是一種契約，就是契約制度。

工程項目的矩陣式施工管理是工程企業(yè)的一種生產(chǎn)方式，在經(jīng)營過程中，需要通過專業(yè)化分工而組合企業(yè)的各種生產(chǎn)要素以成為現(xiàn)實生產(chǎn)力。而它們所能接受的協(xié)作，只能是意愿性的和共同認(rèn)可的協(xié)作，而把這種協(xié)作制度化才能達到管理的效率和目標(biāo)。

5、加強施工企業(yè)內(nèi)部管理

首先，加強企業(yè)內(nèi)部管理首先要擺正管理與改革、市場與企業(yè)的關(guān)系，明確工作的指導(dǎo)方針。精簡內(nèi)設(shè)機構(gòu)，減少管理層次，縮短管理鏈條，對項目實行經(jīng)營績效考核，推行項目責(zé)任成本管理。其次，要抓住當(dāng)前的薄弱環(huán)節(jié)，主要包括：健全和完善施工企業(yè)規(guī)章制度、強化施工現(xiàn)場管理、突出安全和質(zhì)量管理、完善設(shè)備管理、確保資金管理。在分配機制上，打破大鍋飯，建立合理的薪酬制，充分調(diào)動職工參與管理的積極性。最后，開展以人為本的安全，優(yōu)質(zhì)，高效的制度創(chuàng)新活動，及時引進新思路，新觀念，把建筑施工企業(yè)管理工作提高到一個新的水平，力求取得階段性成果。

四、結(jié)束語

管理是一個動態(tài)過程，沒有最好的管理，只有適應(yīng)的管理。因而，施工企業(yè)的項目管理也只有在實施過程中，隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而不斷調(diào)整，才能尋求到切實可行的管理。