自從90年代中期為澳大利亞的一家百貨公司建立了第一個網(wǎng)站銷售系統(tǒng)后，很明確地理解到信息化系統(tǒng)的建設(shè)需要利用科技為企業(yè)帶來投資的效益和價值。與自動化系統(tǒng)建設(shè)的利用科技提升運營效益的20多年傳統(tǒng)系統(tǒng)開發(fā)模型和方法有很大的差異。自動化系統(tǒng)建設(shè)是基于一套已經(jīng)相當成熟的業(yè)務(wù)流程來分析系統(tǒng)功能需求，但大部份信息化系統(tǒng)建設(shè)的起始階段缺乏這樣一套完整的業(yè)務(wù)操作流程，同時信息化系統(tǒng)的范圍必須在理解如何實現(xiàn)項目投資最終目標的有關(guān)業(yè)務(wù)流程建立后才能夠把項目的范圍建立起來，然后才能夠分析項目范圍的業(yè)務(wù)流程中所需的系統(tǒng)功能需求（參考“降低軟件開發(fā)過程變動依賴項目范圍管理”一文）。但要建立一個未來系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，必須對有關(guān)行業(yè)的運營模式相當熟悉，或者有一個對這行業(yè)相當熟悉的專家（如行業(yè)業(yè)務(wù)分析師）協(xié)助下才能夠建立一套可操作的業(yè)務(wù)流程，同時更需要對企業(yè)的管理思維有一定的理解，才能夠明確信息化系統(tǒng)的應(yīng)用價值。但在正常系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境中，往往沒有足夠的時間容許我們?nèi)ヌ接�，分析和建設(shè)有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，然后才建立項目范圍，才能夠?qū)τ嘘P(guān)項目進行合理規(guī)劃，估算項目成本和資源。那么我們該如何為信息化系統(tǒng)建設(shè)項目合理地把握項目的范圍呢？這個問題一直讓我思考了數(shù)年，到90年代末期才開始有一個模糊的構(gòu)思。

　　任何項目的最終交付都必須符合項目的投資目的，客戶對項目的投資是否能夠達到預(yù)期的目標是依據(jù)項目的最終交付物能否滿足投資的期盼，無論是自動化時代的效率改善或信息化時代的信息價值，最終交付物所包含的功能是否全面代表項目最終交付本身的質(zhì)量優(yōu)劣。要降低開發(fā)過程的修改和變動，我們必須建立明確的項目范圍，清楚分析范圍中所需要執(zhí)行及處理的事情，然后才能夠整理出系統(tǒng)的功能需求，設(shè)計科技的應(yīng)有方法，最終交付能夠演示出如何滿足投資者的投資目標，才能夠完成項目的交付。

　　智能身份證系統(tǒng)建設(shè)的經(jīng)驗

　　在90年代中后期，我們需要回應(yīng)亞洲某一國政府準備建設(shè)一套智能身份證系統(tǒng)的項目投標邀請。標書要求一套整體解決方案，內(nèi)容相當詳細地說明整個項目所影響的有關(guān)部門和項目的最終目的，很明確地說明這套系統(tǒng)的智能卡除了取代傳統(tǒng)的國民身份證外，更可以取代駕駛執(zhí)照，也可以作為鄰近國家所接受的旅游證件，更可以代替金融卡用來支付小額費用，如停車費，公交車費等。當時我們的最大挑戰(zhàn)是如何能夠提供一套合適的硬件配置和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)合理地分置于該國各省、市的負責單位中應(yīng)用，而硬件的整體配置和網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的需求也直接影響軟件架構(gòu)的設(shè)計，更直接影響未來擴容需求，系統(tǒng)建設(shè)和維護的投資成本。

　　有關(guān)國民身份證和駕駛執(zhí)照的發(fā)行和應(yīng)用已經(jīng)有一套基本業(yè)務(wù)流程，但是利用智能卡取代后，某些操作流程將會帶來局部調(diào)整。那些操作需要進行調(diào)整，那些可以保留，是我們需要推論科技的應(yīng)用能夠提升效率外，還能夠帶來那些價值進行假設(shè)性的評估。但作為旅游證件和代替金融卡這兩方面是全新的業(yè)務(wù)模式，這些概念性目標如何能夠融合到這套系統(tǒng)中，如何評估這套系統(tǒng)的工作量，需要那些硬件和網(wǎng)絡(luò)配置，讓我們對這份標書的回應(yīng)缺乏應(yīng)有的信心。

　　最后我們同意組合一個十多人的業(yè)務(wù)分析團隊對各種應(yīng)用方法建立了全面的應(yīng)用流程，結(jié)合該國的人口分布和各應(yīng)用目標的未來操作流程，總結(jié)出一套比較合理的硬件配置和軟件架構(gòu)，讓我們在標書回應(yīng)內(nèi)容中能夠明確說明這套系統(tǒng)將來如何可以滿足項目的最終應(yīng)用要求，對操作流程的前提條件和任何假設(shè)透過SOW來說明整個項目的范圍和整個項目的最終交付物，讓我們的報價遠遠低于其它競爭對手，輕松地贏取這份合同，并且在完成交付后能夠為單位帶來合理的利潤。

　　這個項目讓我更深入地體會到項目范圍、范圍中各種操作流程和最終交付物定義在項目初期的重要性。如果我們按照傳統(tǒng)的回應(yīng)方法，依據(jù)標書所提供的整體數(shù)據(jù)進行硬件配置和軟件架構(gòu)推論，我們最后建議的解決方案一定會浪費很多地方上的硬件資源，而且軟件和網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計會對系統(tǒng)的應(yīng)用產(chǎn)生操作瓶頸，降低系統(tǒng)的效率，提高初期的投資成本。

　　其它信息化項目建設(shè)經(jīng)驗

　　在2000年負責加拿大一家金融機構(gòu)的零售業(yè)務(wù)部門建立一套客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，當時這個項目的基本要求很簡單，也很明確，高層管理人員希望這套系統(tǒng)能夠提供以下的應(yīng)用價值：

　　1.客戶綜合帳戶信息管理

　　2.分析客戶開支模式

　　3.提升客戶全面財務(wù)管理效益

　　4.建立正式及非正式的客戶溝通渠道

　　5.提供銀行發(fā)展新業(yè)務(wù)的機遇

　　6.開展客戶所需的金融服務(wù)

　　7.建立客戶對銀行的滿意度及忠誠度

　　除了第一及第二兩個目標及一部份第四個目標可以直接利用科技達到目的之外，其它目標如何才能夠?qū)崿F(xiàn)？整個項目交付的內(nèi)容是什么？范圍在那里？

　　要把這個項目完成最后交付，單依靠技術(shù)人員的思維明顯不夠。所以我們組合了一個工作小組，其中包括金融零售業(yè)務(wù)的分行負責人，數(shù)名老客戶，及業(yè)務(wù)分析師。依據(jù)每一個項目的交付目標進行頭腦風暴，利用WBS的方法一步一步進行分析，從老客戶的那里我們開始知道他們希望銀行提供那些服務(wù)才能夠讓他們感覺滿意，才能夠讓他們不會考慮去其它銀行儲存或處理資產(chǎn)；從業(yè)務(wù)負責人那里理解他們?nèi)绾文軌蛲高^那些信息找尋商機，開展新業(yè)務(wù)或強化服務(wù)以滿足客戶的要求，從其它財務(wù)管理或投資管理的負責人那里知道如何才能夠讓客戶的儲存和資產(chǎn)能夠帶來更大的回報，從這個過程中我們最終找出項目的交付物定義，并獲得管理層的確認。整個過程建立了項目組件分拆的初步模型，當時稱為項目結(jié)構(gòu)分解（Project Breakdown Structure，PBS），把項目的每一個目標分解為交付的模塊，讓我們能夠按照模塊的組合提供整體解決方案。經(jīng)過這些年的應(yīng)用及改善，最后成為今天所描述的項目組件分拆法（Project Component Decomposition Method，PCDM）。今天的高級軟件技術(shù)人員必須放棄過去單純的科技應(yīng)用方法，必須改變思維，考慮如何能夠利用科技的應(yīng)用帶來任何價值或效益，才能夠把握信息化時代的軟件要求。

　　項目組件分拆法（PCDM）

　　項目組件分拆法的主要目的是把項目分拆成主要的模塊或組件，這些模塊或組件在完成整合后將成為整個項目的最終交付。透過PCDM的應(yīng)用，可以在最短的時間內(nèi)建立項目的最終交付定義。對于一些概念型項目，在項目起動階段把握項目的最終交付，能夠更有效地建立項目的范圍，規(guī)范地管理開發(fā)過程中所要求的變動。

　　項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　任何項目都有一定的投資目標，這些目標也一定會為項目完成后能夠為項目贊助人帶來預(yù)期的信息價值或預(yù)期的應(yīng)用效益，否則項目贊助人沒有必要對項目進行投資（當然一些政治性項目除外）。所謂最終交付物是依據(jù)項目立項時有關(guān)項目贊助人或投資人對項目的未來效益或項目在完成后所能提供的信息價值所需要的軟件模塊或組件。概念型項目往往有相當明確的價值期盼，但缺乏一套明確的操作過程讓技術(shù)人員進行有效的分析，建立系統(tǒng)的功能需求。

　　第一個層次的目標說明需要項目投資者或項目贊助人的參與和確認，需要項目經(jīng)理去理解項目的投資目標（參考上述客戶關(guān)系管理系統(tǒng)建設(shè)的七大應(yīng)用價值），第二及第三層次的分拆工作需要組合一個小組進行頭腦風暴會或研討會方式，項目經(jīng)理負責指導(dǎo)及協(xié)調(diào)，小組成員包括系統(tǒng)分析員，系統(tǒng)設(shè)計師，業(yè)務(wù)分析員（可選）及主要項目干系人（未來應(yīng)用系統(tǒng)部門負責人）共同建立有關(guān)“如何做說明（實現(xiàn)方法及手段）”和“做什么說明（解決方案）”。最后是項目經(jīng)理，系統(tǒng)分析員及系統(tǒng)設(shè)計師共同整合有關(guān)解決方案，成為項目的交付說明或交付物定義。每一層的分拆成果必須獲得小組成員的共識和確認才能夠開展下一層的分拆工作。

　　為了讓讀者能夠更清楚有關(guān)項目組件分拆法的應(yīng)用，在這里特別利用一個案例為大家示范說明：

　　案例：度假休閑活動管理系統(tǒng)建設(shè)

　　一家臨近沿海旅游景點的度假酒店希望能夠推出一些比較有特色的休閑活動。希望利用現(xiàn)有計算機對這些特色休閑活動進行有效管理。

　　這套系統(tǒng)需要能夠提供以下的功能：

　　建立活動的細則，目前計劃推出三種活動，但未來可能增加或刪除活動種類：  項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　海底世界：每位三百元，每次兩小時，在海邊附近珊瑚區(qū)進行潛水活動，體現(xiàn)漂亮的海底景色。更可以選擇深水探險（每位五百元，歷時五小時），到較深的海底觀賞沈船的遺跡，但需要旅游者曾經(jīng)接受過潛水訓練，有關(guān)經(jīng)驗或訓練信息必須確認及記錄在檔案中。

　　非洲探險：每位四百元，包括午餐，參觀鄰近的郊野開放動物園，觀賞動物在自然環(huán)境下的生活狀態(tài)。參加者必須被告知這個活動需要在早上七時出發(fā)，下午四點三十分回到酒店。

　　越野單車：在附近越野單車徑體現(xiàn)越野單車的挑戰(zhàn)。每位兩百元，每次三小時，不包括越野單車租金。租用越野單車另加一百五十元。參加者必須在報名時說明是否需要租用越野單車（16歲以下不能參加）。  項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

　　活動報名：記錄報名者參加那個活動，那天參加，參加人數(shù)，姓名，預(yù)付金等信息

　　儲存有關(guān)活動信息，并隨時可以對活動進行查詢項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　提供簡單財務(wù)管理，說明各團參加人數(shù)，總金額，預(yù)付金，印發(fā)收據(jù)等操作能力

　　由于酒店負責人常出差，所以需要把一些表單轉(zhuǎn)換成網(wǎng)頁，讓負責人可以透過手機對有關(guān)信息進行查閱，把有關(guān)活動及財務(wù)信息轉(zhuǎn)移或傳送到負責人的智能手機上。

　　建設(shè)一套簡單的應(yīng)用軟件，利用目前酒店的計算機設(shè)備，

　　案例初步分析：

　　項目說明一些技術(shù)人員可能會把上述的內(nèi)容作為系統(tǒng)的功能需求，而且相當清晰，可以馬上進入設(shè)計及編程的狀態(tài)。但我們?nèi)绾文軌蛑�道以上的功能是否全面？如何把握其余的功能需求？如何避免在開發(fā)過程中拒絕客戶的變動要求呢？項目的范圍是什么？我們一無所知。

　　另一些技術(shù)人員可能會認為上述內(nèi)容便是項目范圍，如果是項目范圍，我們是否知道范圍中各種工作的操作流程，然后進行分析，建立有關(guān)的功能需求呢？要知道這些活動只是度假酒店計劃未來的新增業(yè)務(wù)，缺乏一套完善的操作流程，希望透過系統(tǒng)建設(shè)為管理這些活動提供一套可選的運營流程，那么我們該先為客戶建設(shè)一套流程，還是先建立一套系統(tǒng)，在考慮如何融合到運營的過程中呢？

　　任何客戶提供的初步內(nèi)容只是項目信息的一部份，是客戶對未來系統(tǒng)的期盼（參考圖一：項目組件分拆發(fā)結(jié)構(gòu)）。有關(guān)內(nèi)容是對系統(tǒng)未來質(zhì)量的基本要求。在進入設(shè)計或編程前，我們先要建立這個項目的范圍，明確我們需要提供的服務(wù)，才能夠為客戶提供高質(zhì)的專業(yè)服務(wù)，才能夠在開發(fā)過程中降低變動的需求，降低項目失敗的風險。

　　第一層：目標說明（Purpose Statements，PS）

　　項目經(jīng)理必須與項目贊助人或指派代表人共同研討項目的最終價值，所謂最終價值可以透過項目背景進行分析，理解為什么要實現(xiàn)這個項目，實現(xiàn)這個項目的最終目的是什么。

　　每一個目標是一個獨立的目標說明，有別于項目的需求說明，我們探討的不是系統(tǒng)需要做什么，是系統(tǒng)需要提供那些價值和效益，這方面包括為企業(yè)提供額外的競爭能力，提升效率，改善工作及服務(wù)質(zhì)量，簡化服務(wù)流程，整合分散資源，和其它對企業(yè)運營帶來價值或效益的目標。當我們對項目的最終目標有了認識后，項目將依據(jù)這些目標進行個別分拆，最終的交付應(yīng)該可以為每一個目標說明提供所需的模塊和組件，成為項目的范圍。如果是項目贊助人指派的代理人與項目經(jīng)理共同建立的目標說明，那么這份目標說明便需要項目贊助人進行內(nèi)容確認。贊助人不一定需要對有關(guān)目標說明進行簽字確認，可以透過其它方式讓項目贊助人認同這些目標的內(nèi)容，讓我們可以依據(jù)這些目標說明完成項目范圍的建設(shè)。

　　案例研究：目標說明（Purpose Statements，PS）

　　第一層的分拆是透過與項目贊助人共同協(xié)商，確認項目的預(yù)期效益和投資價值。一些目標可能只是一個愿景，或?qū)ο到y(tǒng)的一些期盼，或提供企業(yè)額外競爭能力。最后整理出以下七點項目的目標說明：

　　1.提供各旅游團基本信息及各旅游團對參加人員的基本要求/條件

　　2.加強各旅游團的報名管理能力

　　3.提升前臺服務(wù)員的工作能力，避免報名時提供消費者錯誤信息而導(dǎo)致意外事故

　　4.提供旅游團的基本財務(wù)信息

　　5.提供管理層PDA/SP瀏覽各旅游團報名人數(shù)及有關(guān)各團的財務(wù)信息

　　6.希望吸引更多外地旅客到酒店度假

　　7.更希望吸引其它到當?shù)囟燃俚穆每蛥⒓印?/p>

　　案例分析：目標說明的合理性

　　以上七點項目目標是項目贊助人愿意投資這套應(yīng)用軟件的投資目的。在我們接受項目贊助人所認同的目標說明前，我們必須對客戶所提供的項目信息進行比對，看看項目資助人的期盼與項目信息是否吻合。我們可以透過一個簡單的對比表進行差異分析（Gap Analysis），可以更清楚兩者間是否存在差異。

　　我們當然要相信目標說明，但既然項目說明中并沒有提出這兩點的要求，我們?nèi)绾闻袛嗟?及第7這兩點是否應(yīng)該包含在項目中。如果我們不考慮這兩點，我們將不能夠順暢地完成項目驗收，但包含這兩點，我們便需要理解如何融合到項目信息中。

　　對有關(guān)差異進行一個簡單的可行分析（Feasible Analysis）讓我們可以考慮科技的應(yīng)用能否為這兩點帶來任何價值，這兩點與應(yīng)用系統(tǒng)的關(guān)系在那里？科技能否實現(xiàn)這兩點目標說明的價值和效益呢？透過“一點不多做、一點不少交”的思維，我們是否能夠說服項目贊助人把這兩點排除在項目范圍外另行處理呢？

　　最后我們說服項目贊助人可以透過印刷和在各地代理分派有關(guān)度假活動的宣傳單張來吸引更多客源，同時可以在當?shù)赜貌煌�的方式進行推廣，成功地從目標說明中排除了第6及第7點。我們接下來的工作便集中在余下的五點目標說明中。開始組合有關(guān)小組進行第二層及第三層的組件分拆。

　　第二層：如何做說明（How-to Statements，HS）

　　所謂如何做的概念是“如何才能夠做到這個目標說明的預(yù)期價值或效益。在開始第二層組件分拆的時候，項目經(jīng)理必須組合以下資源進行頭腦風暴會或研討會：

　　1.高級系統(tǒng)分析員或資深軟件工程師

　　2.項目主要干系人

　　3.系統(tǒng)設(shè)計師（可選）

　　4.業(yè)務(wù)分析員（可選）

　　項目經(jīng)理將依據(jù)已經(jīng)確認的目標說明進行獨立分拆，讓每一個參會人員能夠發(fā)表個人對有關(guān)目標說明的想法及提出“如何做”的構(gòu)思，一個目標說明可以分拆成一個或多個方法或手段，同時一個方法或一個手段可以處理一個或多個目標說明。在完成這部分的研討后，我們可以明確知道如何才能滿足項目的各項目標說明。

　　在過程中我們可能需要分析及否缺一些不合理的方法或手段，如何判斷那些方法或手段是不合理，取決與這個方法或手段是否能夠為有關(guān)目標說明帶來相關(guān)的價值和效益。

　　案例示范：如何做說明（HS）

　　透過小組的整體思維，最后從目標說明（PS）的項目科技應(yīng)用價值中分拆出實現(xiàn)的方法和手段，這些方法和手段分別成為獨立的“如何做說明（HS）”。

　　第三層：做什么說明（do-What Statements，WS）

　　在完成第二層研討后，項目經(jīng)理需要引導(dǎo)同一個小組對每一個“如何做說明”進行第三層的分拆，找尋我們要“做什么”才能夠滿足每一個“如何做”明的方法或手段。做什么的結(jié)論將成為項目解決方案的基礎(chǔ)。 本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

　　做什么說明不一定局限于技術(shù)上能夠解決“如何做說明”的要求，它也可以包括業(yè)務(wù)流程改變，操作人員的培訓或崗位的變動，也可能是需要搜獵一些特別人才，或進行采購，或進行外包等方案。小組在最后同樣需要分析及評估每一個方案對項目的目標說明能否帶來預(yù)期的價值或效益。同時也可能否缺一些方案以降低項目的成本和縮短項目生命周期。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　案例示范：做什么說明（WS）

　　通過分拆如何做說明（HS），小組針對每一個方法或手段進行思考，整理出一套較為完整的解決方案，成為項目組件分拆過程中的“做什么說明（WS）。

　　第四層：交付說明（Deliverable Statements，DS）

　　在小組完成解決方案的分拆和一直認同該“做什么”后，接下來便需要系統(tǒng)設(shè)計師對有關(guān)解決方案進行組合成為項目的獨立組件，在整合的過程中可以同時建立組件的宏觀邏輯，成為項目最終的交付說明（DS），這個交付說明讓我們很清晰地體系整個項目的內(nèi)容，成為軟件開發(fā)的項目范圍。

　　在進行交付整合的過程中，系統(tǒng)設(shè)計師需要考慮每一個項目組件是否影響到項目的開發(fā)時間，交付成本及是否符合項目信息中所涉及的質(zhì)量要求。

　　案例分析：交付組件的合理性

　　在整合項目最終交付的過程中，發(fā)覺要完成第5點的目標說明（提供手機瀏覽活動及財務(wù)信息功能），會增加大量的投資成本，同時增加客戶的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移及維護需求，更增加手機數(shù)據(jù)流量的費用，建議客戶透過語音查詢，撥號會酒店進行有關(guān)信息查詢。最后被客戶接受，減少一個模塊的建設(shè)。 項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

　　項目組件分拆法（PCDM）的應(yīng)用效益

　　項目組件分拆法可以讓我們利用最短的時間建立項目的范圍和宏觀的系統(tǒng)邏輯，更能夠讓項目贊助人和項目干系人參與系統(tǒng)建設(shè)的過程中，讓項目贊助人及項目干系人更明確知道系統(tǒng)完成后他們將面對的應(yīng)用如何及主要操作邏輯，強化軟件開發(fā)的透明度，把項目的范圍緊緊地構(gòu)建起來，降低開發(fā)過程中的變動要求。

　　最重要的一點是讓技術(shù)人員回歸軟件開發(fā)的正確路線，先建立項目范圍，然后透過分析推論出項目的基本功能需求。透過項目干系人的參與，可以更深入理解行業(yè)的特色，提升技術(shù)人員的創(chuàng)思，帶出軟件創(chuàng)新的成果。

　　在余下的數(shù)篇文章中，我會針對目前軟件開發(fā)的一些瓶頸進行分析和建議，讓我國軟件工業(yè)能夠進入一個高效，創(chuàng)新的開發(fā)模型。