對(duì)于建筑施工企業(yè)來說，工程項(xiàng)目是企業(yè)搶占市場的前沿陣地、經(jīng)濟(jì)效益的源頭，展示形象的窗口。項(xiàng)目的成敗，牽動(dòng)全局，影響市場，甚至決定企業(yè)的前途和命運(yùn)。在當(dāng)前市場格局發(fā)生重大變化、生存競爭激烈、施工成本攀升的情況下，創(chuàng)新項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，提高項(xiàng)目管理效能，對(duì)大標(biāo)段項(xiàng)目管理具有重要的意義。

　　一、當(dāng)前我國建筑施工企業(yè)項(xiàng)目組織模式的基本情況

　　1987年，魯布革工程經(jīng)驗(yàn)成功推廣以來，項(xiàng)目法施工迅速成為我國建筑施工企業(yè)最流行的項(xiàng)目管理模式。項(xiàng)目法施工堅(jiān)持“兩層分離”，打破了原有的固定用工模式，采用彈性用工，理順責(zé)權(quán)關(guān)系，從整體上推動(dòng)了行業(yè)管理體制的改革，有效地解放和發(fā)展了生產(chǎn)力，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會(huì)發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。目前，我國建筑領(lǐng)域通用以下三種項(xiàng)目組織模式：

　　1、直線型組織模式。該模式的特點(diǎn)是命令傳遞呈單一性，下級(jí)機(jī)構(gòu)只接受一個(gè)上級(jí)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，上級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)具有包含一切的指令和權(quán)限。這種模式上下左右關(guān)系簡單明確，命令源沿著垂直上下傳遞，整個(gè)組織呈金字塔形。適用于工程類型單一、投資較小、機(jī)械化程度較高的工程項(xiàng)目管理，在工程類型復(fù)雜、項(xiàng)目交叉嚴(yán)重的大標(biāo)段管理中，局限性較大。

　　2、直線職能型組織模式。這是以直線型組織為基礎(chǔ)，在各線直線主管之下，增加了相應(yīng)的職能部門而形成的組織形式。也就是說，項(xiàng)目經(jīng)理是法人委托代理人，集團(tuán)公司（工程公司）等法人單位以目標(biāo)責(zé)任合同的形式與項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生直線的行政和經(jīng)濟(jì)契約關(guān)系，授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、安全、成本、和風(fēng)險(xiǎn)等多方面進(jìn)行管理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)集團(tuán)公司（工程公司）法人代表負(fù)責(zé)。集團(tuán)公司（工程公司）職能部門和人員僅起參謀和指導(dǎo)作用，只能對(duì)項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理提供技術(shù)咨詢和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有直接的指揮和命令的權(quán)力。這種組織模式綜合了傳統(tǒng)直線型和職能型組織的優(yōu)點(diǎn)，基本做到了職權(quán)明晰、責(zé)任分明，秩序井然、工作效率高。這種模式是當(dāng)前最流行的項(xiàng)目管理模式。

　　3、矩陣型組織管理模式。這種模式吸收了直線型和直線職能型的優(yōu)點(diǎn)，是把按職能劃分的部門和按工程項(xiàng)目設(shè)立的管理機(jī)構(gòu)，依照矩陣方式有機(jī)結(jié)合起來的一種組織形式，具有充分發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢和項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢等特點(diǎn)，曾經(jīng)一段時(shí)間在我國建筑領(lǐng)域流行過。在矩陣型項(xiàng)目管理組織中，項(xiàng)目經(jīng)理位于整個(gè)組織結(jié)構(gòu)的中樞位置，將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的履約能力和經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)，而上級(jí)職能部門為項(xiàng)目的成功提供所需資源，全過程進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)，在一定范圍內(nèi)具有一定的指揮和命令權(quán)。但由于組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和職能部門人員素質(zhì)要求更高等原因，目前并不被大多數(shù)建筑施工企業(yè)所推廣應(yīng)用。

　　二、當(dāng)前工程項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)中存在問題分析

　　近年來，隨著國家政策的調(diào)整和市場形勢的變化，鐵路和公路等基建領(lǐng)域大標(biāo)段的不斷涌現(xiàn)，項(xiàng)目管理的外延發(fā)生了重大的變化，項(xiàng)目管理的難度和廣度進(jìn)一步加大，目前，廣泛使用的直線型和直線職能型項(xiàng)目管理模式在具體運(yùn)作中暴露了許多問題。

　　1、項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步增大。在直線型和直線職能型模式中，項(xiàng)目經(jīng)理處于核心地位，直接對(duì)上級(jí)法人負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目擁有足夠的管理權(quán)和行政權(quán)。這種管理模式雖然有責(zé)權(quán)明晰、決策及時(shí)、溝通簡捷和指揮靈便等優(yōu)點(diǎn)，但由于缺少上級(jí)職能部門強(qiáng)有力的指揮、指導(dǎo)、監(jiān)督和限制，一旦項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力扭曲和私欲膨脹，或項(xiàng)目經(jīng)理的政治素質(zhì)、專業(yè)技能和工作能力達(dá)不到要求時(shí)，項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)隨之增大。這一點(diǎn)，在許多嚴(yán)重虧損的項(xiàng)目上得到了充分證明。

　　2、項(xiàng)目監(jiān)控難度加大，管理漏洞較多。直線職能型最顯著的特點(diǎn)是在各級(jí)直線主管下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門，直線主管在自己的職權(quán)范圍內(nèi)有決定權(quán)，而職能部門和人員僅是直線主管的參謀，對(duì)下級(jí)單位工作僅有建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)。這就意味著上級(jí)單位和部門的管理意圖和各類指令必須通過項(xiàng)目經(jīng)理才能傳導(dǎo)和流轉(zhuǎn)，上級(jí)職能部門對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)控必須通過上線主管批準(zhǔn)和支持才能實(shí)現(xiàn)。顯而易見，直線職能型組織中，上級(jí)職能部門對(duì)下級(jí)的監(jiān)控鏈條太長，受干擾的可能性較大，監(jiān)控難度相應(yīng)增大，容易形成監(jiān)控漏洞。一旦項(xiàng)目規(guī)模較大，管理較為復(fù)雜，項(xiàng)目經(jīng)理精力分散，無暇顧及項(xiàng)目管理細(xì)節(jié)時(shí)，在一些敏感和高危領(lǐng)域容易形成管理漏洞，造成成本失控，效益流失。

　　3、項(xiàng)目之間溝通協(xié)調(diào)能力較差。在大標(biāo)段管理中，項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理單靠自己力量難以完成所承擔(dān)的急難任務(wù)。特別是在投資額度大、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高和技術(shù)要求精的鐵路客運(yùn)專線和高速鐵路施工中，沒有上級(jí)職能部門強(qiáng)有力的幫助和配合，沒有與兄弟單位廣泛的技術(shù)交流和合作，沒有大型專用設(shè)備的高效利用，項(xiàng)目根本難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。很明顯，直線型和直線職能型管理模式不重視橫向溝通，易形成條塊分割，項(xiàng)目部自成體系，資源得不到充分配置，人才交流渠道不暢，已不能更好地滿足大標(biāo)段項(xiàng)目管理的需求。