目前我國石油地面建設(shè)工程設(shè)計項目管理正處于從國內(nèi)向國際、從傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的初始階段，與國際大型工程公司的先進(jìn)管理模式和運(yùn)作方式相比，還存在著相當(dāng)大的差距。要實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計管理現(xiàn)代化，必須認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒國際大型工程公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗，結(jié)合自身的實(shí)際，制定具體的措施，并在實(shí)踐中不斷總結(jié)提高。

　　一、確立現(xiàn)代工程設(shè)計管理模式

　　目前我國的石油工程設(shè)計項目管理，基本上仍沿用傳統(tǒng)的組織與管理方式，管理主體不落實(shí)，造成管理水平和效率難以提高。借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，工程設(shè)計項目管理宜采用以團(tuán)隊組織形式、矩陣式結(jié)構(gòu)為特征的現(xiàn)代項目管理模式�，F(xiàn)代項目管理模式源于有機(jī)銜接縱向與橫向的思路，適應(yīng)項目具有的特性，便于對活動進(jìn)行全過程管理。工程設(shè)計項目管理采用團(tuán)隊組織形式，能發(fā)揮團(tuán)隊所具有的靈活性和平衡性，有效地避免傳統(tǒng)項目管理組織模式帶來的縱向缺乏柔性和變化、橫向難以達(dá)成協(xié)調(diào)和溝通、總體上無法落實(shí)主要責(zé)任載體的種種弊端，為最優(yōu)化完成項目目標(biāo)提供根本保障。

　　二、有效推行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

　　項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是目前國際工程公司普遍采用的項目管理制度，項目經(jīng)理對項目管理的目標(biāo)受業(yè)主合同的約束，還受公司主管的監(jiān)督和控制。項目經(jīng)理對項目的日常管理、特別是對項目人員的調(diào)配、資金的管理方面有很大的自主權(quán)。堅持以項目經(jīng)理為核心，明確項目管理的責(zé)任主體，有利于實(shí)現(xiàn)工程設(shè)計項目管理責(zé)、權(quán)、利的高度統(tǒng)一，通過項目管理來對進(jìn)度、成本、質(zhì)量進(jìn)行全面控制。

　　三、強(qiáng)化工程設(shè)計項目管理理念

　　惟有當(dāng)工程項目設(shè)計人員樹立起“以滿足業(yè)主需求為準(zhǔn)則，以追求工程建設(shè)最優(yōu)為宗旨，以實(shí)現(xiàn)整體效益最大化為目標(biāo)”的工作理念，石油工程公司才能取得工程設(shè)計項目管理的成功。為強(qiáng)化工程設(shè)計項目管理理念，具體應(yīng)做好以下幾方面工作。將招標(biāo)文件、工程原始資料和業(yè)主的需求變化作為工程設(shè)計管理的根本依據(jù)，將向業(yè)主提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)作為工程設(shè)計管理的惟一目標(biāo)。充分認(rèn)識工程設(shè)計工作的動態(tài)性和不確定性，健全工程設(shè)計管理系統(tǒng)的功能，使之能適應(yīng)客觀條件和業(yè)主需求的變化，實(shí)現(xiàn)業(yè)主期望。項目人員要充分利用自己的才智，為業(yè)主提出可供篩選的多個方案和富有建設(shè)性的意見或建議。要堅持采用先進(jìn)適用技術(shù)，不懈追求工程設(shè)計的精益求精，實(shí)現(xiàn)技術(shù)與效益的最佳結(jié)合。將主動的應(yīng)變意識、靈敏的開放思維、快捷的反應(yīng)能力和勇于承擔(dān)挑戰(zhàn)的信念，貫穿于工程設(shè)計項目管理的全過程。

　　四、強(qiáng)化整體意識，加快技術(shù)、管理的系統(tǒng)整合與創(chuàng)新

　　國內(nèi)外工程設(shè)計水平的根本差距不在專業(yè)人員的技術(shù)水平，而在于專業(yè)人員技術(shù)水平與工程項目管理的親合度。例如，國內(nèi)石油工程設(shè)計管理由于忽視工程項目原始資料、專業(yè)接口文件和設(shè)計成果的共享、溝通與交流，導(dǎo)致工程設(shè)計的水平和質(zhì)量難以有大的突破；在設(shè)計過程中，將主導(dǎo)專業(yè)所提資料作為工程設(shè)計工作開展的惟一前提，以致多數(shù)專業(yè)無法了解和掌握工程項目的整體，不能深入領(lǐng)會業(yè)主的意圖，造成同類工程設(shè)計水平因人而異，同一項目專業(yè)間設(shè)計水準(zhǔn)差別較大；工程設(shè)計文件不夠嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范，重定性輕定量，重經(jīng)驗輕理論，重個人意志輕集體智慧等。因此，要縮小差距，根本措施是進(jìn)行技術(shù)、管理的系統(tǒng)整合，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段，在計劃、組織、決策、協(xié)調(diào)、控制等方面進(jìn)行管理創(chuàng)新。

　　五、創(chuàng)造條件，創(chuàng)建全能型工程公司

　　在國際上具有較強(qiáng)競爭能力的工程公司，可以為業(yè)主按“交鑰匙”方式，從項目策劃、工程設(shè)計、設(shè)備材料采辦、項目施工管理、試車、人員培訓(xùn)等進(jìn)行總承包，也可以為其中的一項或多項工作進(jìn)行服務(wù)。創(chuàng)建全能型工程公司是國內(nèi)石油設(shè)計單位的改革方向，是設(shè)計單位多元化經(jīng)營的需要，也是設(shè)計單位發(fā)揮自身優(yōu)勢，拓寬在工程建設(shè)中的服務(wù)領(lǐng)域，不斷發(fā)展壯大的需要。但是，創(chuàng)建以設(shè)計為主體的工程公司，不能簡單地?fù)Q牌子，更不能靠行政命令把設(shè)計、施工捆綁在一起。國外的經(jīng)驗已經(jīng)告訴我們，將設(shè)計、施工組建為一個集團(tuán)，既不利于開展施工招投標(biāo)制，也不利于形成設(shè)計和施工相互制約、相互監(jiān)督的機(jī)制。