近年來，我國項目管理公司代表業(yè)主方開展的全過程項目管理方興未艾。一些監(jiān)理公司從傳統(tǒng)的施工階段質(zhì)量控制，開始向前延伸到勘察設(shè)計階段；而一些原來就較擅長于設(shè)計、施工階段項目三控制的管理公司，也更向前發(fā)展到包括項目策劃階段的項目管理。同時，國際上現(xiàn)代項目管理的理論逐步被國內(nèi)一些領(lǐng)先的項目管理公司接受，并被運用到具體項目中去。最近中央作出的改變投資管理體制的決定，更突出了項目策劃工作的重要性。

　　說到項目的策劃階段，筆者認為，設(shè)計定稿之前的工作都主要屬于這個階段。在有些公司眼中，項目策劃階段只是“代甲方報批”、“敲敲圖章”。而實際上遠遠不止那么簡單。其包括了需求分析與評估、投資決策、項目團隊組建及溝通方式、建立項目目標、可行性研究、編制財務(wù)計劃、選址、方案設(shè)計、編寫項目實施計劃、確定采購發(fā)包策略等等等等。項目策劃階段的工作，對項目的影響程度大于75％，因此是全過程項目管理的最主要的階段。

　　項目策劃工作頭緒繁多，尤其是工業(yè)業(yè)主方的前期策劃，涉及的領(lǐng)域不是一般建設(shè)咨詢公司所熟悉的。因此，除非公司確有可靠的有經(jīng)驗的人力資源，一般不宜要輕易承擔。我認為，作為一個項目經(jīng)理，重要的是組織能力，我們完全可以組織客席商務(wù)咨詢專家，甚至發(fā)包給一家專業(yè)商業(yè)咨詢公司來做這些工作，這才是真正的職業(yè)負責態(tài)度。決不能為了賺取咨詢費，或者為了顯示公司實力，像“釣魚”工程一樣，把寫可行性研究報告當作是個形式，胡編亂造，先把基建資金騙到手再說。這種做法最終會斷送工程咨詢公司的信譽。最近中央改變了投資體制，對于沒有政府投資的項目，取消批準，只作核準。其商務(wù)、市場分析、技術(shù)分析等可行性研究，政府一概不管了，由業(yè)主自行負責，這也意味著做前期咨詢的項目管理公司責任更重了，要拿出對業(yè)主負責的職業(yè)態(tài)度，厚實的業(yè)務(wù)能力，真刀實槍地作好可行性研究。

　　接下來，做需求分析時，要注意發(fā)掘業(yè)主潛在的，真正的需求。有不少業(yè)主在項目初期階段所表達的需求不一定是他深層次的目標，這需要項目經(jīng)理有意識地去展開討論，去發(fā)掘。例如，有業(yè)主表示要蓋一座五星級的辦公大樓。這只是他的表面需求，他的真實需求有可能是希望一座豪華辦公樓產(chǎn)生的社會效益帶給的心理滿足，也可能只是希望五星級辦公樓的高租金能早日變成投資回報。而一座五星級辦公樓意味著什么樣的配置，投資有多大，另外會帶來什么運行成本，他并不十分清楚。我們與業(yè)主一起討論，明確了項目的真正長期目標主要是投資回報，兼顧社會影響，而不是只顧成名，不顧效益。然后，我們通過鮮明的、直截了當?shù)姆椒ㄅc業(yè)主探討融資能力，估算建設(shè)流動資金的占用期及占用額。最終，業(yè)主改變了主意，得出新的結(jié)論：為了投資及早得到回報，四星級辦公樓的標準是切實可行的。目前，根據(jù)調(diào)整的目標建造的大樓已近竣工，已全部售出，業(yè)主的真正需求——投資回報計劃已得到了實施。

　　在項目管理過程中，經(jīng)常有人抱怨：“項目管理到底安全第一、質(zhì)量第一、節(jié)約第一，還是工期第一？”這就是個價值觀的問題。企業(yè)有企業(yè)文化，而項目，也有項目文化，其核心也就是項目決策者的價值觀，是本項目中第一重要的目標。我們遇到過不少臺灣業(yè)主，他們看重風水，認為別墅風水好，絕對不能出一點事。這充分表明了其要求是安全第一、質(zhì)量第一。其中也有些立下宏愿：一定要在這塊寶地上造出中國人自己的最好的辦公樓。在這樣的項目中，預(yù)算超出一點，工期延長一點，的確不是最重要的，但項目的品位和質(zhì)量卻一丁點也馬虎不得。這種項目文化對于評判項目的成敗很重要，我們在一開始建立項目目標時，便應(yīng)該摸透摸清，正式載入項目計劃。

　　目前，國內(nèi)的項目管理公司，很少在項目概念階段就介入項目的。因為那時候業(yè)主方還未作出立項的決定。但是就項目來說，項目經(jīng)理介入項目總是越早越好。一方面業(yè)主方人員和項目經(jīng)理的知識、技能、經(jīng)驗都不會完全一樣的，因此，對項目的理解也會不同。讓項目經(jīng)理及早參加項目，有利于他對業(yè)主方全局的長期的戰(zhàn)略背景的了解，能更好地貫徹到項目中去。另一方面，項目經(jīng)理及其團隊，包括他的咨詢?nèi)藛T，能夠及早提供專業(yè)意見，糾正項目策劃的偏差。

　　另外，風險管理在前期策劃中也是非常重要的一環(huán)。根據(jù)項目管理的原理，一個項目在初始階段的不確定因素最高。但同樣在這一階段，項目的可塑性最大，改造項目的機會也最大，而這時需要投入的資金倒是最小。所以，在這個時候加強風險管理最有利，取得的投入產(chǎn)出比最高。實踐中，業(yè)主往往認為策劃階段很忙，工作千頭萬緒，沒時間坐下來討論風險、識別風險、研究應(yīng)急方案。但我們必須向業(yè)主說明：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，謀定而后動，才是最好的辦法。風險管理做在前頭，比起臨時抱佛腳來，對工程的控制就要主動得多。

　　最后，在項目策劃階段，價值管理也不可缺少。所謂“方案的優(yōu)化”，實質(zhì)上是讓有限資源增值，或是說讓業(yè)主的投資效益最大化。在明確了項目的目標及方針后，即使建筑師的超常發(fā)揮也必須符合投資方的基本價值取向。