項目管理關(guān)鍵鏈CCPM，目前在其它許多大公司如ABB、HP、美國海軍后勤部得到廣泛的應(yīng)用，并在項目周期的縮短和有效產(chǎn)出的改善方面平均改善幅度達到25%到40%以上，現(xiàn)在每次能在項目預(yù)算范圍內(nèi)，按原有承諾的內(nèi)容并按期給客戶兌現(xiàn)承諾的企業(yè)越來越少了。關(guān)于多項目環(huán)境的項目管理總結(jié)起來有三大關(guān)鍵點。

　　1）管理項目的流量，而非項目本身，關(guān)鍵鏈管理CCPM是項目管理領(lǐng)域的一大突破，特別是在高不確定性的環(huán)境下，關(guān)鍵鏈項目管理更能凸顯真正的威力，它大大改善了項目管理的傳統(tǒng)做法。

　　2）大量采用了一些反常識的做法：

 　　A）減少正在進行的項目，項目不是越早開工越好，而是根據(jù)負荷最重的項目資源的可得性安排項目投入的順序。這與傳統(tǒng)項目的管理，認為項目越早開工越早完成的觀念剛好相反。

　　B）把保護時間，我們通常稱為緩沖放在對項目整體業(yè)績完成最有效的地方，去除每個任務(wù)的保護時間，這是非常大的改變。如果沒有高層的堅定支持，那么采用關(guān)鍵鏈的做法是不太可能的。

　　C）允許個別任務(wù)延遲，因為是在不確定性的環(huán)境下，個別任務(wù)延遲是非常正常的。使用項目管理的緩沖管理就可以很好地控制項目進度。

　　3）針對不合理的政策Policy而非行為Behavior，一個人的行為有問題，是因為他受一些政策所影響，如果光針對行為而非政策，不但會引起敵對情形出現(xiàn)，還會造成相互之間的不信任， 而CCPM針對的必須修改的政策有以下幾個方面：

　　A）不要將單個任務(wù)的完成時間的預(yù)估當作業(yè)績考核指標，當一個任務(wù)沒有開始的時候，沒有人真正知道自己需要多少時間。

　　B）每個子任務(wù)的緩沖時間必須最小化，這樣有利于打擊學生癥候群和帕金森定律。

　　C）管理高層必須將每個項目的交期看成最神圣的承諾，必須力保每個項目能按時，預(yù)定進度和成本順利完成。

　　只有針對過往不合理的指標和政策進行修訂，才有可能得到非常好的項目管理結(jié)果，否則，那么獲得了部分改善的益處，而這改善效果將不會持續(xù)太久。而CCPM則是為改變公司一些不合理的政策和在高度不確定性的環(huán)境所應(yīng)用。