項目管理意識

　　不能真正區(qū)分項目實施和項目管理的工作任務，是目前存在的普遍問題�？筛爬�為“沒事做”和“沒人做”并存的現(xiàn)象，這往往由開發(fā)骨干兼任項目經理所致。一方面，如果設立專職的項目經理，專做項目管理而不做任何分析、設計、編碼、測試等具體的技術實施工作，就會感覺“沒事做”，或是在打雜。另一方面，由于主要或全部精力均忙于具體技術工作，各種項目管理任務（如：項目分析/評估、項目計劃的制定/檢查/調整、上下左右的項目經理、專業(yè)項目經理調配、項目組織調整、項目財務控制、項目經理分析/對策等）不可避免地疏于顧及，項目管理的事情“沒人做”，導致項目控制的問題“積勞成疾”，后悔莫及。

　　在中、小型項目中，管理任務可能不飽和，有條件的項目經理可以兼任項目技術主管或業(yè)務咨詢，關鍵在于要有將項目管理工作區(qū)分出來的意識和責任感。

　　項目成本基礎

　　項目管理的精髓是必須在規(guī)格（Specification）、成本（Cost、Resource）和進度（Schedule）之間取得平衡。而目前國內的系統(tǒng)集成企業(yè)，普遍沒有建立專業(yè)工程師的成本結構及運用控制體制。因而無法確立和實現(xiàn)項目成本的指標、考核和控制，導致公司與項目經理之間的責任不清。直白地說，項目經理可以不計成本地申請資源，“韓信點兵，多多益善”，而公司處于兩難，答應則可能投入太大，拒絕則必須承擔項目失敗的責任。上級經理成了項目經理。

　　不建立專業(yè)資源成本結構，就無從實現(xiàn)項目的項目經理，就不會有真正的項目管理。

　　項目管理制度

　　規(guī)范化而且切實可行的項目管理制度，必須因企業(yè)、因項目而異。一般而言，應是項目管理原理、企業(yè)/行業(yè)特點和項目規(guī)模/性質、企業(yè)開發(fā)文化/素質等各種因素綜合的產物。產生的過程應是，由具一定的理論素養(yǎng)、豐富的規(guī)范化項目實施經驗和總結能力的資深項目管理專家，結合企業(yè)的具體情況，有針對性地制定，并經項目經理、試行、調整予以落實貫徹。

　　國內目前的普遍情況，或者是企業(yè)無項目管理制度，僅憑個人經驗實施項目管理；或者是書生制度，照搬教條，紙上談兵，束之高閣。其結果是，不僅實際的項目管理無所依循，而且也使項目監(jiān)管層難以落實項目的間接監(jiān)控和支持。

　　專業(yè)服務組織

　　國際上的企業(yè)級應用軟件的開發(fā)組織，基本上分為產品研發(fā)和專業(yè)服務兩類。國內由于市場成熟度低等原因，多以直接面向客戶需求的項目型開發(fā)為主，應屬專業(yè)服務型的技術組織結構。

　　目前國內的差距主要在于，一是公司策略上將項目實施部門定位為配合系統(tǒng)產品銷售的成本中心，而未能作為一個獨立核算的業(yè)務單元或業(yè)務方向；二是基本采取層次性的業(yè)務管理性組織結構，而缺乏業(yè)務管理和專業(yè)管理（諸如運營經理、資源調配、資源開發(fā)、行政助理、項目會計、項目質量監(jiān)控等）的分工合作的矩陣結構；三是缺乏縱向專業(yè)深度的設計和結構。

　　專業(yè)服務組織結構的差距，使專業(yè)服務部門市場定位模糊，發(fā)展方向迷茫。平時不利于專業(yè)隊伍建設，不能持續(xù)有效地發(fā)展和提高技術隊伍的專業(yè)素養(yǎng)；售前活動中，不利于程序化地組織售前支持及控制售前風險；項目實施中，不利于合理及時的項目資源的調配，不能將運營（Operation）監(jiān)管和項目監(jiān)管有機結合，以確保項目監(jiān)控狀態(tài)。