摘 要：本文以“中航油”事件為引子，分析了國有企業(yè)由于體制問題而具有的特定財務(wù)風(fēng)險，得出國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理是一個全局性、長期性的問題。因此本文從企業(yè)文化角度探索了國有企業(yè)財務(wù)管理的途徑：就是建立國有企業(yè)的風(fēng)險管理文化。

　　關(guān)鍵詞：國有企業(yè) 企業(yè)文化 財務(wù)風(fēng)險 風(fēng)險管理文化

 　　引 言

　　財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)財務(wù)成果和財務(wù)狀況的風(fēng)險，有狹義和廣義之分：狹義財務(wù)風(fēng)險是由企業(yè)負(fù)債引起的，具體是指企業(yè)因為借入資金而增加的喪失償債能力的可能和企業(yè)利潤（股東權(quán)益）的可變性，它與經(jīng)營風(fēng)險、資本市場風(fēng)險一起構(gòu)成了企業(yè)所面臨風(fēng)險的主體。廣義財務(wù)風(fēng)險是指企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)中客觀存在的，由于各種難以或無法預(yù)料、控制的因素作用，使得企業(yè)實現(xiàn)的財務(wù)收益和預(yù)期財務(wù)收益發(fā)生背離，因而蒙受損失的機(jī)會或可能，其中不僅包括由使用財務(wù)杠桿帶來的狹義財務(wù)風(fēng)險，還包括信用風(fēng)險、利率風(fēng)險、匯率風(fēng)險和證券投資風(fēng)險等諸多內(nèi)容。以上是對財務(wù)風(fēng)險的一般分類。[1] 基于公司成立背景、公司經(jīng)營目標(biāo)、公司所處的環(huán)境、進(jìn)入領(lǐng)域、公司領(lǐng)導(dǎo)層的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)不同，又使得國有企業(yè)面臨著特有的財務(wù)風(fēng)險。

　　雖然這些財務(wù)風(fēng)險最終的表現(xiàn)形式和一般企業(yè)的一樣，但是風(fēng)險成因確是有國有企業(yè)的體制問題所引起的。國有企業(yè)在歷史的潮流中扮演的角色是國家大工廠的生產(chǎn)車間。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、改革開放和企業(yè)股份制改造的進(jìn)行，國有企業(yè)計劃經(jīng)濟(jì)時代的運(yùn)營模式不再適合經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求：國家以出資者身份干預(yù)微觀企業(yè)的運(yùn)行管理，產(chǎn)生了國有股一股獨大和內(nèi)部人控制的問題，導(dǎo)致公司治理“人治”而非法制；公司高層管理人員受計劃經(jīng)濟(jì)影響，其管理思維和知識結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)對其多元化知識的需求；計劃經(jīng)濟(jì)時代國有企業(yè)形成的“等、靠、要”思想，使得國有企業(yè)管理者不具備風(fēng)險意識。這些都會給國有企業(yè)的帶來一定的財務(wù)風(fēng)險，甚至使得國有企業(yè)毀于一旦。2004年11月中航油破產(chǎn)事件就是一個最好的例證。

　　第一部分：中航油事件案例分析中航油事件回顧中航油是中國航空油料集團(tuán)公司（簡稱“中航油集團(tuán)”）的海外控股子公司，1993年在新加坡注冊，當(dāng)時主要從事石油貿(mào)易，并爭取到了中航油集團(tuán)2％的進(jìn)口權(quán)。2000年，中航油進(jìn)口權(quán)增至98％。2001年，中航油在新加坡主板上市，中國航油壟斷進(jìn)口商的地位牢固確立。中航油自20世紀(jì)90年代末開始做油品套期保值業(yè)務(wù)。6年間，凈資產(chǎn)由1997年的16.8萬美元猛增至2003年的1.28億美元。但就在此期間，其業(yè)務(wù)范圍逐漸擴(kuò)大，2003年開始從事石油衍生品場外期權(quán)交易，這已經(jīng)超出保值范圍而進(jìn)入投機(jī)領(lǐng)域，中航油從此身陷險地。2004年第一季度，中航油顯示虧損。當(dāng)年3月28日，公司賬面虧損580萬美元。就在此時油價一路攀升的情況下，中航油選擇了“展期”方案，繼續(xù)賣空待跌，在期權(quán)交易中的盤位大增。

　　兩天后，公司公布2003年年報，稱全面贏利3289萬美元，對期貨交易的賬面虧損只字未提。到2004年6月，中航油期權(quán)交易的賬面虧損已經(jīng)達(dá)3000萬美元，其仍繼續(xù)堅持展期待倉，把所購期權(quán)的到期時間全部推至2005年和2006年，同時交易量被進(jìn)一步放大。10月以后，中航油持有的期權(quán)交易總量已達(dá)5200萬桶，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其每年的實際進(jìn)口量（約1500萬桶）。此時油價仍在大幅上升，中航油需支付的保證金急劇增加，現(xiàn)金流量很快面臨枯竭。10月10日，中航油賬面虧損達(dá)到1.8億美元。這時，中航油才向總部匯報，并請求資金支持。中航油集團(tuán)于10月21日以籌集資金購買新加坡石油公司股權(quán)的名義向一批基金出售其在中航油15％的股份，將所得款項1.08億美元全部貸給中航油補(bǔ)倉。在此次交易中，中航油集團(tuán)和中航油均未向買家披露上億美元的虧損情況。11月12日，中航油在三季度財務(wù)狀況中稱，“公司仍然確信2004年的贏利將超過2003年，從而達(dá)到歷史新高”。11月25日，中航油的實際虧損已達(dá)3.81億美元。11月29日，中航油被迫關(guān)閉的倉位，累計損失已達(dá)3.94億美元，正在關(guān)閉的剩余倉位預(yù)計損失1.6億美元，賬面實際損失和潛虧總計5.54億美元。中航油申請停牌。11月30日，中航油向法院申請債務(wù)重組。

　　中航油財務(wù)風(fēng)險分析從以上案例介紹以及收集到的“中航油”相關(guān)資料，我們可以得出，“中航油”作為國有跨國企業(yè)中航油集團(tuán)的海外控股子公司，其面臨的特殊財務(wù)風(fēng)險包括：

　�。ㄒ唬┮蚬�司目標(biāo)執(zhí)行不力而誘發(fā)的財務(wù)風(fēng)險企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略是應(yīng)該基于公司的未來遠(yuǎn)景與總體控制能力，考慮企業(yè)人員和財力狀況。如果不具備條件盲目擴(kuò)張，企業(yè)進(jìn)入不太熟悉的行業(yè)或從事不了解的業(yè)務(wù)，不僅起不到預(yù)期的增加贏利渠道和分散風(fēng)險的作用，反而會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

　　從1997年起，經(jīng)歷了兩年虧損和兩年休眠期后的中航油先后進(jìn)行了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型是從一家船務(wù)經(jīng)紀(jì)公司重新定位為以航油采購為主的貿(mào)易公司，第二次轉(zhuǎn)型是從一個純貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展到以石油實業(yè)投資、國際石油貿(mào)易和進(jìn)口航油采購為一體的工貿(mào)結(jié)合型的實體企業(yè)，成為以中國為依托的石油類跨國企業(yè)。依此可以看出，中航油集團(tuán)在海外設(shè)立上市公司的初衷是非常明確——取得一個價格相對平穩(wěn)的國際油價。從陳久霖?fù)?dān)任中航油總裁起，中航油的運(yùn)作就偏離了這個初衷：中航油從2001年11月在新加坡上市伊始就開始涉足石油期貨。在取得初步成功之后，中航油公司管理層在沒有向董事會報告并取得批準(zhǔn)的情況下，無視國家法律法規(guī)的規(guī)定，擅自將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)移位于投機(jī)性期貨交易，這種目標(biāo)設(shè)立的隨意性，以及對目標(biāo)執(zhí)行的不力，最終將企業(yè)陷入驚濤駭浪之中。

　�。ǘ�）因公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)、內(nèi)控?zé)o效而誘發(fā)的財務(wù)風(fēng)險管理學(xué)理論中，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的一個原則就是權(quán)責(zé)對等，職員（包括高層管理人員）被賦予多大的權(quán)力就要承擔(dān)與權(quán)力對等的責(zé)任。權(quán)責(zé)對等的原則使得公司職員在進(jìn)行某項活動之前，權(quán)衡成功得利和失敗責(zé)任；在活動進(jìn)行時，公司職員時刻以所承擔(dān)的責(zé)任約束自身的行為。另外，組織崗位設(shè)計要求執(zhí)行和監(jiān)管部門要嚴(yán)格區(qū)分，不能出現(xiàn)執(zhí)行、監(jiān)管集于一身的情況，否則公司的內(nèi)控制度就會陷入癱瘓狀態(tài)，也就談不上在公司運(yùn)營過程中的事中責(zé)任監(jiān)督和追究。中航油為什么會出現(xiàn)歷時如此之長（幾乎貫穿整個2004年度）、虧損額如此之大（賬面實際損失和潛虧總計5.54億美元）的情況，原因就在于“陳久霖就是中航油”這種現(xiàn)象。

　　雖然中航油上級管理部門有明文規(guī)定禁止涉足場外交易，中航油內(nèi)部也有《風(fēng)險管理手冊》和《財務(wù)手冊》[2]，但是這些都不能構(gòu)成對陳久霖的責(zé)任約束，因為中航油集團(tuán)充當(dāng)了中航油的資金支持者角色。即使中航油出現(xiàn)了投資重大錯誤、現(xiàn)金嚴(yán)重短缺的情況，陳久霖也不會感覺到自己的這種投機(jī)行為將造成的嚴(yán)重后果以及應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。其實早在2000年發(fā)生的安然事件中，我們就應(yīng)該注重內(nèi)部監(jiān)控的重要性，安然作為一個在《財富》500強(qiáng)中排名第七的跨國集團(tuán)公司轟然倒閉，就是因為缺乏實質(zhì)性的內(nèi)部監(jiān)控：安然的董事會及審計委員會采取了不干預(yù)監(jiān)控模式，沒有對安然的管理層實施有效的監(jiān)督，包括沒有查問他們所采用“投資合伙”的創(chuàng)新的會計方法。中航油集團(tuán)對中航油的干預(yù)也僅僅限于文字報告，不了解中航油在出現(xiàn)賬面虧損到申請破產(chǎn)這段期間的財務(wù)狀況，這也是導(dǎo)致虧損持續(xù)擴(kuò)大的重要原因。

　�。ㄈ�）因公司缺乏風(fēng)險意識而誘發(fā)的財務(wù)風(fēng)險國有企業(yè)在海外投資面臨的市場環(huán)境，是全球性的、不由中國政府監(jiān)管的金融市場。相比國內(nèi)的一般企業(yè)，國有企業(yè)還要考慮所進(jìn)入市場當(dāng)?shù)卣�府的監(jiān)管風(fēng)險、進(jìn)入新投資領(lǐng)域的技術(shù)風(fēng)險、競爭對手的情況和本公司內(nèi)部人才配備情況。

　　1、當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門的風(fēng)險。經(jīng)營場所的政府對市場運(yùn)行管制不力而給公司帶來的風(fēng)險。期交所身處市場第一線，對于期貨市場違規(guī)行為的發(fā)現(xiàn)和糾正具有得天獨厚的獲得證據(jù)和技術(shù)方面的優(yōu)勢，無疑是最富效率的期貨監(jiān)管組織體系。從巴林銀行在1995年2月破產(chǎn)的事件中不難相像新加坡期交所對衍生品交易的監(jiān)管不力，而中航油（新加坡）進(jìn)入新加坡交易所進(jìn)行場外衍生品交易本來就是交易所很難涉及的投機(jī)方式，再加上新加坡期交所監(jiān)管本身存在的不足，因此中航油一進(jìn)入新加坡期交所就面臨了很大的風(fēng)險。

　　2、交易方式的風(fēng)險（技術(shù)風(fēng)險）。場外衍生交易與交易場所內(nèi)的石油期貨交易相比，是一對一的私下交易，交易的過程密不透風(fēng)，風(fēng)險要比交易所內(nèi)大的多，而且在國際上場外衍生品交易幾乎是不受政府監(jiān)管的。

　　3、對市場競爭對手認(rèn)識不夠。企業(yè)進(jìn)入海外交易所進(jìn)行投資，外國炒家很容易得到企業(yè)的交易成本、資金承受能力等商業(yè)機(jī)密，依此鎖定攻擊對象。中航油對競爭對手以及自身實力的估計都有很大的偏差。事實上，國際競爭對手有意擠壓中資企業(yè)。一個明顯的例證就是，日本三井銀行、美國高盛公司等先是給中航油 “放賬”操作期權(quán)（即在一定金額范圍內(nèi)不用收取保證金），后又允許挪移盤位，對挪移盤位的風(fēng)險也沒有說明。后來等到油價沖到歷史高點時，突然取消放賬、提高保證金比例，逼迫中航油斬倉。在這種極大的外部壓力下，中航油缺乏足夠的保證金支持，從而負(fù)債累累。

　　4、人才風(fēng)險。國有跨國公司從事海外投資業(yè)務(wù)，其人員配備要考慮到以下幾個方面：

　�。�1）公司職員的中外籍比例。尤其是參與一線操作的職員構(gòu)成要考慮到中外比例。公司進(jìn)行跨國投資業(yè)務(wù)相關(guān)的交易成本、資金承受能力等商業(yè)機(jī)密都暴露在國外投資者眼里。中航油參與交易、掌握最核心機(jī)密的關(guān)鍵位置交易員仍是外籍人士，面臨著極大的風(fēng)險

　�。�2）公司職員的知識結(jié)構(gòu)。公司進(jìn)入不同的領(lǐng)域，所面對的技術(shù)和知識結(jié)構(gòu)是不同的，如果公司管理人員缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，就意識不到該領(lǐng)域的特殊風(fēng)險，更談不上對這些風(fēng)險進(jìn)行規(guī)避和管理。理論上，看漲期權(quán)賣方的虧損風(fēng)險是無限的，一般作為期權(quán)賣方需要很強(qiáng)的風(fēng)險管理能力與相當(dāng)強(qiáng)大的資金實力，或者手中正好具有充足的對應(yīng)資產(chǎn)可以履約；在業(yè)界，看漲期權(quán)的賣方幾乎都要另外做一筆反向交易，以對沖風(fēng)險。中航油管理層缺乏起碼的金融衍生品風(fēng)險管理知識。作為首席執(zhí)行官的陳久霖，并沒有受過石油衍生品交易方面的正規(guī)訓(xùn)練，也缺乏實際操作經(jīng)驗，更談不上知悉石油衍生品交易的運(yùn)作以及背后的博弈之道。參與交易活動的職員亦是如此：有關(guān)交易員在初期未經(jīng)公司管理層書面批準(zhǔn)的情況下，擅自操作投機(jī)性石油衍生品交易等問題出現(xiàn)后，在討論對策時，該交易員和風(fēng)險管理委員會對往后挪移倉位須增加交易量，以及在油價持續(xù)攀升的情況下，公司必須追加保證金的情況避而不談，以至連連虧損，卻一路沒有斬倉。

　　同時，通過中航油集團(tuán)輕易通過陳久霖的“內(nèi)部救助方案”，不難看出中航油集團(tuán)內(nèi)部，亦缺乏真正懂得金融衍生品風(fēng)險管理的人才

　　（3）公司管理人員和職員對風(fēng)險管理制度的態(tài)度 ISO9000管理風(fēng)險原則是：有包括把風(fēng)險管理責(zé)任寫進(jìn)雇員的崗位說明中的組織結(jié)構(gòu)的書面材料；書面的風(fēng)險處理程序；有檢查是否按程序辦事，風(fēng)險是否受到控制的審計。因此，公司的風(fēng)險管理有效不但要有健全的風(fēng)險管理制度，更在于制度的實質(zhì)性執(zhí)行。從相關(guān)資料，我們知道中航油制定了完善的《風(fēng)險管理手冊》和《財務(wù)手冊》，對每位交易員的虧損額都有規(guī)定，問題出在中航油的風(fēng)險管理制度流于形式。從以上導(dǎo)致中航油破產(chǎn)的原因，我們不難看出，不僅公司的目標(biāo)設(shè)定以及執(zhí)行情況會給國有企業(yè)帶來財務(wù)風(fēng)險，而且公司組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置也是財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的誘因；不僅是高層領(lǐng)導(dǎo)和風(fēng)險監(jiān)管部門的風(fēng)險態(tài)度會影響財務(wù)風(fēng)險的大小，而且一般職員的風(fēng)險意識也有助于風(fēng)險的防范；

　　財務(wù)風(fēng)險不是階段性的工作，而是貫穿企業(yè)運(yùn)營的全過程。因此，財務(wù)風(fēng)險管理是企業(yè)全局性、長期性的工作。如果企業(yè)全體職員能夠長期保持風(fēng)險的危機(jī)感，那么這也就是形成了一種企業(yè)文化——風(fēng)險管理文化，這是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理最理想的狀態(tài)。那么，為了能達(dá)到這種狀態(tài)，我們就要探索構(gòu)建企業(yè)的風(fēng)險管理文化，借助企業(yè)文化將風(fēng)險意識寓于全體職員，借助企業(yè)文化的凝聚力促成企業(yè)全體齊心合力抵御風(fēng)險。以下，我們就來探究如何為企業(yè)建立一種文化，并且這種文化以抵御財務(wù)風(fēng)險為目的。

　　第二部分：構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理文化企業(yè)文化是在—定的社會歷史條件下，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中所創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神財富和物質(zhì)形態(tài)。它包括文化觀念、價值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、文化環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品等。其中價值觀是企業(yè)文化的核心。文化觀念和價值觀念決定了企業(yè)精神，企業(yè)精神指導(dǎo)企業(yè)目標(biāo)的形成，道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則約束著企業(yè)員工沿著目標(biāo)行動。從管理學(xué)角度看，管理主要依賴于兩個最基本的要素：權(quán)力和文化。權(quán)力作為一種支配資源的力量，依靠的是一種硬性的制度約束，這種約束是一種被動約束。文化則是一種一般性的規(guī)范指導(dǎo)能力，它往往是一種理念，一種思維方式。包括在這種理念指導(dǎo)下的行為習(xí)慣。對企業(yè)職工素質(zhì)的培養(yǎng)和良好的職業(yè)道德的形成具有潛移默化的巨大作用。文化的約束是一種發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同。因此只有將風(fēng)險管理依托于一種文化，才能將約束變?yōu)樽杂X。

　�。ㄒ唬┧茉炱髽I(yè)風(fēng)險管理文化的象征物

　　卓越的企業(yè)文化是卓越企業(yè)家的人格化。卓越的企業(yè)文化是企業(yè)家德才、創(chuàng)新精神、事業(yè)心、責(zé)任感的綜合反映。因為優(yōu)秀的企業(yè)文化不是自發(fā)產(chǎn)生的，而是企業(yè)家在長期實踐活動中形成的。企業(yè)家從本企業(yè)的特點出發(fā)，以自己的企業(yè)哲學(xué)、理想、價值觀、倫理觀和風(fēng)格融合成企業(yè)的宗旨、企業(yè)價值觀，逐漸被廣大員工所認(rèn)同、遵守、發(fā)展和完善。企業(yè)家不是投機(jī)商，而應(yīng)該是一個大膽創(chuàng)新、敢于冒險、注重積累的開拓型人才。企業(yè)家精神及企業(yè)家的形象是企業(yè)風(fēng)險管理文化的一面鏡子，企業(yè)家在風(fēng)險管理方面的身體力行是員工日常風(fēng)險管理的一面旗幟。卓越的企業(yè)家為了挑戰(zhàn)未來，必須時時提高警覺。

　　企業(yè)家建立企業(yè)風(fēng)險管理文化必須注意以下三個方面：

　　（1）重視員工的參與，提高員工的參與意識。員工是風(fēng)險管理實踐的操作員，沒有員工參與的風(fēng)險管理只是紙上談兵；

　　（2）產(chǎn)生先見之明。企業(yè)家和高層主管必須發(fā)掘和利用整個企業(yè)的各種意見和合理化建議，借此來建立對未來的共識和認(rèn)同，以此來形成卓越的企業(yè)文化；

　�。�3）重視速度。在現(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，質(zhì)量、時間、成本是企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢的重要法寶，企業(yè)的文化也要隨著環(huán)境的變化做快速的改善甚至是轉(zhuǎn)變，使得企業(yè)文化與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求趨同。另外，企業(yè)的風(fēng)險管理文化不僅要求企業(yè)家自身具有風(fēng)險意識和風(fēng)險管理專門知識，還要求在高層管理人員的聘用中考慮其知識結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成，還要考察其風(fēng)險管理的態(tài)度。

　�。ǘ�）建立風(fēng)險管理高級管理班子企業(yè)家作為企業(yè)文化的象征物，也是企業(yè)文化的最初載體。以企業(yè)家為代表的企業(yè)風(fēng)險管理文化要靠高級管理職員分解，要靠高級管理職員向職員詮釋，要帶領(lǐng)著企業(yè)職員將之付諸行動，引導(dǎo)職員如何體現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險管理文化，收集職員對該文化的感受，對職員偏離該文化的行為糾偏，激發(fā)職員為改善企業(yè)風(fēng)險管理文化出謀劃策，該文化對企業(yè)風(fēng)險管理的貢獻(xiàn)也要靠高級管理職員來總結(jié)：如果說企業(yè)家是企業(yè)風(fēng)險管理文化的締造者，那么高級管理職員就是企業(yè)風(fēng)險管理文化推行的士卒，而職員是企業(yè)風(fēng)險管理文化得以存在和發(fā)展的土壤。

　　（三）構(gòu)建風(fēng)險管理文化的組織結(jié)構(gòu)如果—個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能夠使每個人對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，那么這樣的組織結(jié)構(gòu)就是有效的。同理，如果一個企業(yè)的企業(yè)文化能夠使每個人對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)，那么這樣的企業(yè)文化也是有效的。如果一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)能使不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，則這樣的組織結(jié)構(gòu)是有效的。同理，如果一個企業(yè)的企業(yè)文化能使不必要的后果與代價降至最低，以幫助企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)，則這樣的企業(yè)文化也是有效的。在組織結(jié)構(gòu)中，為建立靈活性而制定的規(guī)定越多。組織結(jié)構(gòu)就可能恰當(dāng)?shù)貙崿F(xiàn)它的目的。在每一組織結(jié)構(gòu)內(nèi)，必須建立能預(yù)料變革并能作出反應(yīng)的措施和方法。每一企業(yè)都是在變化中的內(nèi)、外部環(huán)境中向自己的目標(biāo)邁進(jìn)的。

　　如果—個企業(yè)變得僵化，而這種僵化不管是否會成為變革的阻力。程序過于復(fù)雜的或部門之司的界限過于固定不變，則該企業(yè)就沒有能力去迎接經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、政治和社會變化的挑戰(zhàn)。構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理文化，不但要注意企業(yè)內(nèi)控部門的設(shè)置，而且要注重各部門承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險；在崗位設(shè)計上首先要有風(fēng)險責(zé)任的規(guī)定，而后才能賦予其權(quán)力，做到權(quán)責(zé)對等；同時還有注意企業(yè)組織結(jié)構(gòu)因風(fēng)險變動而靈活變動的適應(yīng)性。

　　（四）風(fēng)險管理文化注意力集中在市場市場是企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的來源，也是企業(yè)風(fēng)險最終暴露的場所。企業(yè)必須制訂一些日常條例來不斷提醒自己。企業(yè)風(fēng)險管理部門必須把時間花在外面，花在市場上：監(jiān)測市場的波動以及時預(yù)測財務(wù)風(fēng)險發(fā)生的可能性；分析市場以找到分散財務(wù)風(fēng)險的途徑；跟蹤市場發(fā)展趨勢以估計企業(yè)財務(wù)風(fēng)險損失的發(fā)展態(tài)勢；權(quán)衡企業(yè)財力和風(fēng)險造成的最大損失額度。市場的風(fēng)險產(chǎn)生是單個企業(yè)不能控制的，企業(yè)對市場的研究是決定企業(yè)是否進(jìn)入風(fēng)險領(lǐng)域，或者是已經(jīng)置身于風(fēng)險之中時，是保持謹(jǐn)慎態(tài)度繼續(xù)拼搏還是果斷退出。就中航油事件而言，如果中航油在出現(xiàn)虧損到最終破產(chǎn)這一階段的任一時刻，退出石油期權(quán)場外交易，都不會釀成5.54億美元的巨虧，更不會遭致破產(chǎn)。

　　（五）風(fēng)險管理文化要有金融上的遠(yuǎn)見企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營，最重要的是現(xiàn)金，而不是賬面上的利潤。財務(wù)風(fēng)險最終的表現(xiàn)都是資不抵債，償還債務(wù)只能是企業(yè)的現(xiàn)金或者能轉(zhuǎn)換成現(xiàn)金的財產(chǎn)物資（服務(wù)），因此利潤只是虛數(shù)。企業(yè)如果缺乏現(xiàn)金，就會產(chǎn)生金融上的危機(jī)，克服金融危機(jī)要付出很大的代價。風(fēng)險管理文化在金融上的遠(yuǎn)見，要求企業(yè)量“存”為出。強(qiáng)大的資金后盾不是抵御財務(wù)風(fēng)險的盾牌：風(fēng)險來源于市場眾多的原因，風(fēng)險是無限的，但是現(xiàn)金卻是有限的。對于特定企業(yè)來說，現(xiàn)金永遠(yuǎn)也不能填補(bǔ)因風(fēng)險產(chǎn)生的“無底洞”。中航油集團(tuán)給中航油的1.08億美元的貸款未能緩解中航油的財務(wù)危機(jī)，同樣，即使再給陳久霖提供“5億美元”[3]，也改變不了中航油破產(chǎn)的局面。

　　結(jié)束語

　　國有跨國企業(yè)由于體制上的原因使其存在與一般企業(yè)不同的財務(wù)風(fēng)險：計劃經(jīng)濟(jì)時期形成的“等、靠、要”思想使得國有跨國企業(yè)沒有風(fēng)險管理的意識；行政上的審批制使得國有企業(yè)的風(fēng)險管理制度流于形式；沿用國有企業(yè)改制前的高層管理人員使得國有企業(yè)缺乏具備現(xiàn)代金融和風(fēng)險管理專門技術(shù)知識的人才。因此，構(gòu)建國有跨國企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理不是某個部門就能達(dá)到的，也不是某個領(lǐng)導(dǎo)人就能解決的，更不是在特定的時間范圍內(nèi)就能建立的，當(dāng)然，依靠引進(jìn)先進(jìn)的監(jiān)控系統(tǒng)[4]來抵御風(fēng)險也是不現(xiàn)實的。只有建立企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理文化，以企業(yè)家的風(fēng)險管理精神為指導(dǎo)，配合高層管理人員對風(fēng)險管理文化的執(zhí)行和組織結(jié)構(gòu)的靈活應(yīng)變，輔之現(xiàn)代化的風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)，將財務(wù)風(fēng)險管理融入全體職員的意識，滲透到員工的日常經(jīng)營活動中，才能形成對企業(yè)全局的財務(wù)風(fēng)險抵御的盾牌，才能長期減少或規(guī)避企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險損失。

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