通過ICB，International Competitive Bidding程序，參與國際工程承包市場競爭，拿到項目，從而進行跨國經(jīng)營，是中國工程承包公司實現(xiàn)“走出去”的最直接最重要的方式之一，也是一個中國承包商在初級探索階段謀求“走出去”，實現(xiàn)跨國經(jīng)營所采用的最主要手段之一。

　　近年來，隨著國內(nèi)完善的市場資源配置環(huán)境的建立，尤其是在國內(nèi)強大的專業(yè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈的建立和激烈的競爭形勢下，中國國內(nèi)的工程施工公司緊隨國內(nèi)基礎(chǔ)建設(shè)高潮，紛紛提升了項目管理水平，涌現(xiàn)出了許許多多創(chuàng)新的項目管理模式，如實行標(biāo)后預(yù)算，兩層分離，切塊包干；鼓勵成立職工操作實體；實行精細(xì)化管理等等，積極尋求項目管理的新思路新方法。實踐證明，這些成熟的項目管理新模式在國內(nèi)大環(huán)境下是非常成功的。

　　把國內(nèi)的成熟的項目管理模式和理念帶出國門，并應(yīng)用到國際工程項目管理上，提高海外項目管理水平，是每一個工程專業(yè)人員都在積極思考和努力嘗試的一件非常有意義事情�？v觀我國改革開放初期就已經(jīng)參與國際工程承包市場的幾家中國大型國際工程承包公司的成長發(fā)展歷程，迄今為止尚未發(fā)現(xiàn)已經(jīng)形成一套成熟的行之有效的國外項目管理規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。究其原因，除了國外與國內(nèi)有不同的外部市場大環(huán)境外，這也與中國承包公司低成本海外擴張策略有很大的關(guān)系。

　　我們一直提倡改革促發(fā)展，管理創(chuàng)效益。但在海外這種特殊的環(huán)境下，對于土木工程施工這樣的低技術(shù)行業(yè)，提升管理水平，創(chuàng)造良好效益，筆者認(rèn)為，對國際承包工程項目實施積極的成本管理和成本控制才是一條切實可行的途徑，同時也必須充分認(rèn)識到，實行項目成本管理也只是提高項目管理水平創(chuàng)造效益的一個方面。這種認(rèn)識和理念更多的是從海外工程項目的具體操作層面上來講的，實際上，從比項目本身更高一級的層面上來講，亦有幾個與項目實施比較直接和關(guān)鍵的支持因素制約和影響著項目的成本控制與管理實際實施效果。

　　一、人才的學(xué)習(xí)成本問題

    對于國外的工程承包項目來說，具體的項目管理和實施完全是由專業(yè)的工程技術(shù)人員來實施的，可以說，工程技術(shù)人員隊伍的素質(zhì)左右著項目成本管理措施的有效實施水平。

　　由于施工環(huán)境下不同，海外項目的工程技術(shù)人員除要具備一定的管理經(jīng)驗和能力之外，還必須具備一定的英語交流能力，再加上現(xiàn)在國有企業(yè)的用人機制尚未完全市場化，所以，對每一個新項目來說，項目前期都會輸入一批新畢業(yè)大學(xué)生，或者是國內(nèi)一批工作多年后第一次出國的工程技術(shù)人員，工程技術(shù)人員隊伍素質(zhì)參差不齊，他們有的會英語，卻沒有必要的工程實踐經(jīng)驗積累，或者有一定的工程實踐經(jīng)驗，卻開不了口，無法用英語交流。他們來到一個新項目后，一般一兩個月后就上崗了，海外項目施工，一個人頂一擔(dān)重任，對個人的綜合能力要求非常高，但實際上他們需要一段時間，往往至少一年時間，來適應(yīng)新的工作環(huán)境，這樣，勢必在他們的上崗后大半年時間里不可避免地重復(fù)犯錯誤－改正錯誤－犯新錯誤－改正新錯誤的歷程，直至成長為一名合格的現(xiàn)場工程師。每一次的錯誤都必然會有相應(yīng)的成本發(fā)生來作為代價，一個項目細(xì)算下來，這是一筆不小的成本。而這還僅僅只是對于初級人才的培訓(xùn)成本。

　　接下去，幾年后，他們的第一個項目干完了，公司要發(fā)展要擴張，又會不斷地有新的項目。他們中的一些人可能來不及培訓(xùn)就會被提拔起來來承擔(dān)新項目的管理崗位，如項目道路副經(jīng)理，項目結(jié)構(gòu)副經(jīng)理，項目副總工或者總工等等，（這里暫不去談企業(yè)人才成長機制和上升通道存在的問題），新的崗位對他們來說又是一個全新的挑戰(zhàn)。他們可能原來只管一個施工工序，現(xiàn)在卻要面對項目所有工序；他們可能原來是做現(xiàn)場施工管理的，現(xiàn)在卻調(diào)過來做內(nèi)業(yè)結(jié)算和管理了，總之，對他們來說，一切又都得繼續(xù)學(xué)習(xí)提高。這一階段往往需要至少半年時間，自然也就發(fā)生了成本問題。

　　再下去，他們中的佼佼者可能被提拔為下一個新項目的項目經(jīng)理，這更是一個全新的工作和挑戰(zhàn)，更得繼續(xù)學(xué)習(xí)提高，也就又需要一段時間來適應(yīng)，自然就又會發(fā)生成本問題。

　　以上簡單歸納的人才學(xué)習(xí)成本現(xiàn)象，在已經(jīng)摸爬滾打二十多年，現(xiàn)在處于擴張階段的中國工程承包公司來說是一種比較普遍存在的現(xiàn)象。歸根結(jié)底來說，是一個人才短缺問題，也是一個企業(yè)人才培養(yǎng)機制的問題，是我們各個工程承包公司人力資源部門應(yīng)優(yōu)先考慮解決的問題。這種隱性成本問題還有可能會產(chǎn)生連鎖的負(fù)面影響，從而影響和制約著一個項目的整體管理水平的發(fā)揮。

　　人才問題是一個企業(yè)在擴張階段最突出的問題之一，解決的辦法必須著眼于企業(yè)人才的戰(zhàn)略培養(yǎng)理念，積極解決企業(yè)專業(yè)技術(shù)人才上升通道過于窄小問題，并積極推行企業(yè)人才專業(yè)化的培養(yǎng)用人機制。實踐證明，那種只用人而不培養(yǎng)人的企業(yè)必將在具體項目的實施過程中付出高額的人才學(xué)習(xí)成本。同時我們應(yīng)該開拓視野，在國內(nèi)還沒有形成有效的職業(yè)經(jīng)理人市場的情況下，積極探索和嘗試從其他第三世界國家引進熟練的技術(shù)工人的可行性，實現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人才的國際化。

　　二、亟需建立工程材料和施工設(shè)備的完善的國際采購網(wǎng)絡(luò)和渠道

    海外項目在實施過程中，會面臨著大量工程材料，施工機械設(shè)備和配件的采購問題，由于中國公司主要的承包市場都是在于市場經(jīng)濟非常不發(fā)達(dá)的亞非等第三世界國家，除去一些小的緊急采購必須從當(dāng)?shù)厥袌鼋鉀Q以外，考慮到成本節(jié)約問題，大量的采購?fù)�往需要從項目所在國以外的市場來進行，這就必然會面臨一個國際采購網(wǎng)絡(luò)和渠道的問題。

　　現(xiàn)階段，中國工程承包公司的管理模式一般為：總公司―海外辦事處―項目經(jīng)理部的三級管理模式，實施項目所需的大量采購一般均由海外辦事處或總公司來操作執(zhí)行。但由于總公司層次上在改革開放二十多年來的海外經(jīng)營中尚未建立起完善的成熟的國際采購網(wǎng)絡(luò)和渠道，在海外項目需要采購時，往往很難做到貨比三家或多家，進而采購到物美價廉，運輸及時的所需工程物資。這樣，也就難以從材料成本，材料質(zhì)量，海陸運輸上來集中支持配合海外項目的成本管理的有效實施，從而使得在項目層面上過多地分配人力物力來進行采購，卻往往實際上達(dá)不到應(yīng)有的預(yù)期效果。

　　對于一個海外項目來說，項目所在國以外材料和機械配件的采購占項目工程成本支出的很大比重，在這方面的任何節(jié)約都是在確實保證實實在在的項目成本控制效果和項目利潤目標(biāo)的實現(xiàn)，是海外項目成本管理和控制中必須重視和認(rèn)真考慮的一個問題。

　　三、管理經(jīng)驗交流機制和共享平臺

    建設(shè)問題海外工程項目管理是一個實踐性非常強的工作，一般來說，做一名合格的項目經(jīng)理往往需要五到七年的資歷，并且要求從事過至少兩個以上的項目實施經(jīng)驗。這些經(jīng)驗的獲得，有的是靠自己做項目親身實踐來獲得的，有些則需要學(xué)習(xí)他人的工程管理經(jīng)驗。一個人根本不可能在這么短的短時間內(nèi)有機會去親身經(jīng)歷所有干項目所必須的經(jīng)驗積累，這樣通過有效的項目管理經(jīng)驗交流機制這樣一個共享平臺就有可能迅速實現(xiàn)這種必要的經(jīng)驗積累。

　　項目的管理水平是靠個人的管理能力和水平來體現(xiàn)的，優(yōu)秀的項目管理思維和理念是隨著人才流動而傳播的。如果一個企業(yè)內(nèi)部沒有形成一個有效的人才經(jīng)驗交流機制和共享平臺的話，一個企業(yè)就很難提高整體管理水平，也就很難為海外項目源源不斷地輸送大批亟需的項目管理人才，也就很難在激烈的國際工程競標(biāo)下來實現(xiàn)海外項目的預(yù)期效益目標(biāo)。小一點范圍來說，在一個項目內(nèi)部，沒有人與人之間的經(jīng)驗交流共享，也就不能整體提升一個項目的管理水平，從而也就很難實現(xiàn)通過項目成本管理來創(chuàng)造效益來實現(xiàn)利潤。

　　企業(yè)內(nèi)部經(jīng)驗的交流機制可以表現(xiàn)為各種各樣的形式，可以通過集中培訓(xùn)來實現(xiàn)，也可以定期或不定期舉行一些經(jīng)驗交流大會或座談會，定期或不定期出版一些經(jīng)驗交流的內(nèi)部刊物等等。對一些好的經(jīng)驗總結(jié)要及時在在建項目管理中推廣，反饋，修正，完善，從而避免一些在項目成本管理中本可以避免的一些錯誤，并同時提高項目成本管理水平。

　　以上是筆者這幾年在項目實施一線實踐經(jīng)驗總結(jié)和思索心得，在此僅為拋磚引玉，以期與大家交流探討，共同提高。